项目组织管理

第三章项目组织管理1、项目团队你认为都有哪些特性？在项目实施过程中如何才能更好的发挥项目团队的特性？2、项目相关利益主体之间的利益冲突有哪些特征，如何能更好的解决这些冲突？3、项目经理如何开展项目团队建设？主要内容项目组织管理及其全面集成1项目相关利益主体2项目实施团队3项目团队4项目经理5项目管理办公室6导读本章将全面讨论有关项目组织管理的内容、方法和理论，以及项目经理的责任、角色、素质和能力要求等方面的内容。本章着重讨论了项目相关利益主体的构成和相互关系，描述了各种项目相关利益主体之间的利益冲突与问题；各种项目组织的结构和特性；项目团队的特性、项目团队的发展阶段和团队建设工作；项目经理的角色与职责、技能要求和素质要求。第一节项目组织管理及其全面集成一、组织管理理论与实践的发展变化现代项目组织管理新发展：矩阵型组织—虚拟组织—学习型组织最新发展：项目管理办公室—项目导向型组织和社会以及战略管理办公室—组织项目管理成熟度模型（一）根源：以项目形式开展”创新活动“。项目导向性活动代替了日常运营导向的各种组织结构和管理。（二）现有组织管理原理与方法中的问题问题：缺乏项目组织集成管理的要求、原理与方法信息社会和知识经济中组织管理的根本目标就是为了创新活动提供组织方面的保障，因为此时就必须采取以项目和项目管理为主的项目导向组织模式和组织管理方法。二、项目组织集成管理及其层次模型（一）项目组织集成管理模型在我国的现代项目管理引进、推广和研究工作中和国际上的项目管理研究工作中，对于项目集成管理原理和方法的研究仍然十分欠缺和存在许多空白。然而在项目管理实践中人们更需要的是项目集成管理的原理和方法，因为项目的各个要素、各项活动和项目涉及的各个相关利益主体之间都是相互关联和相互影响的，所以只有采用系统化的项目集成管理的模型和方法才能真正管理好一个项目。1、项目经理及其组织集成管理项目经理是项目的组织者和管理者，他在项目实施和管理活动中处于各种项目相关利益主体的核心地位(见图2)，所以在图1给出的模型中“项目经理管理”的内容被放在了该模型的核心位置。由于在很多情况下一个项目会有代表多个不同项目利益主体的项目经理，所以对于这些项目经理们也需要开展相应的集成管理工作，以保证他们之间关系的稳定与合理，从而实现项目利益的最大化与项目相关利益主体利益分配的合理化。总结：这一层次的项目组织集成管理内容主要涉及两个方面：一是从选拔、培养和监督等角度出发对项目经理的能力、素质和工作绩效等开展的项目经理管理工作的集成，二是对于不同相关利益主体的项目经理所开展的组织管理集成。其中，前者主要是针对负责项目具体实施工作的项目经理的集成管理的，需要采用基于活动和过程的管理集成方法；后者主要是针对不同相关利益主体项目经理的集成管理的，需要采用基于全团队管理的项目相关利益主体集成管理的方法。同时，这一层次的项目组织管理工作还需向上一层次的项目组织管理工作进行集成，这需要采用综合集成的方法。2、项目团队及其组织集成管理项目团队是由一组为实现既定项目目标的个体所构成的一种临时性、开放性和工作性的组织，这些特性使得项目团队的管理在许多方面不同于一般日常运营中的组织管理。主要内容：包括项目团队组织建设和项目团队日常管理两个方面。3、项目实施组织及其组织集成管理三方面的集成管理这三个方面的集成管理各有其相应的集成管理方法，但是主要的仍然是项目全过程和全团队的组织管理集成方法。另外，项目实施组织的管理工作还需要进一步向上和向下集成，从而形成项目实施组织的综合集成管理。4、项目相关利益主体及其组织集成管理因为任何项目及其管理的根本目标都是为了满足和超越项目各相关利益主体的需求与期望服务的，而开展项目相关利益主体集成管理就是实现这一根本目标最为重要的项目管理工作之一。这一层次集成管理共涉及两个方面，其一是全部四个层次的组织集成管理，其二是针对项目全部相关利益主体之间关系的组织集成管理。后者也被称作项目全团队管理，其中“全团队”是指一个项目的所有相关利益主体所构成临时性组织（二）项目全过程和全团队的组织集成管理方法不管是大型承发包项目还是企业自我开发的项目都需要开展项目组织管理的集成，只是集成的深度和广度有所不同而已。因此每个项目都可能需要使用上面讨论的模型和方法去进行项目组织集成管理工作，虽然这种模型和方法现在还存在一些不足。不过作者坚信项目组织集成管理的模型和方法具有十分重要的研究价值和非常广泛的实际应用价值。第二节项目相关利益主体一个项目的管理者必须全面地识别出项目的相关利益主体，分析、确认和管理好项目相关利益主体的需求和期望，才能使项目获得成功。一、项目相关利益主体的构成（一）项目的业主或项目发起人项目的业主是项目的投资人和所有者。项目业主有时还是项目的直接用户，有时甚至还是项目的实施者。但三者也可各自独立。例如，对于一个住宅建设项目而言，房地产开发商不是项目的业主（开发房屋只为出售）、用户（不住房子）和实施者（是承包商盖房子）；但是对于一个管理信息系统集成项目而言，业主一般就是系统的最终用户；而对于一个企业的技术攻关项目或技术改造项目而言，项目的业主、用户和实施者就有可能都是企业自身。（二）项目的客户或用户任何一个项目都是为项目客户服务的，都是供项目客户使用的，所以在项目管理中必须认真考虑项目客户的需要、期望和要求。客户可能是非常单一的，也可能是非常广泛的。例如，一个具体的管理信息系统开发项目的客户可能只是一个企业，而一个大型体育比赛或文娱演出项目的客户可能会有许多，既包括现场观看的观众，也包括观看电视转播的观众等等。一个项目的客户有时可能会是多层次的，如一种新药开发项目的客户会包括：药厂、医生、病人和负担药费的企业与保险商等层次的项目客户。同样，一个项目的成功需要识别和确认项目的客户，对于那些客户涉及面广而且层次多的项目，更需要很好的确认项目的各种客户。（三）项目经理项目经理对于一个项目的成败是至关重要的，所以他必须具有很高的管理技能和具有较高的素质，他必须能够积极与他人合作并能够激励和影响他人的行为，为实现项目的目标与要求服务。（四）项目实施组织项目的实施组织是指完成一个项目主要工作的企业或组织。一个项目可能会有很多个实施组织，也可能只有一个实施组织。例如，举办奥运会这种项目会涉及很多不同的项目实施组织，但是一栋住宅的建设项目可能只需要一家建筑承包商。一个项目的实施组织可能是项目业主委托的业务项目实施组织，也可能是项目业主自己内部的单位或机构。例如，一个企业管理信息系统开发项目的实施组织，可以是外部的某个信息系统集成公司，也可以是企业内部的信息部或计算机中心等部门。项目实施组织是项目产出物的生产者，它们的工作效率和质量对项目的成败是至关重要的。（五）项目团队项目团队是具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体。一个项目可能会有为完成不同项目任务的多个项目团队，也可能只有一个统一的项目团队。例如，一个建设工程项目至少要有一个工程设计的项目团队和一个工程施工的项目团队，这两个团队在许多情况下是由两个不同的项目实施组织各自的人员组成的。一般工程设计项目团队是由建筑设计院或建筑事务所的成员组成，而工程施工的项目团队是由建筑施工单位（承包商）的人员组成。然而，对于一个企业自行完成的技术改造项目来说，它的项目团队就是一个由企业内部人员组成的团队。（六）项目的其他相关利益主体除了上述各种项目相关利益主体之外，一个项目还会有像供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。会对项目的成败发生影响，都需要在项目管理中给予足够的重视。例如，政府主管部门对于项目的管理规定，供应商的竞价能力，贷款银行的各种政策，环保组织或社团的要求，项目所在社区的利益等都是项目管理中需要考虑的要素之，因为这些要素都会直接或间接地影响到项目的成败。二、相关利益主体之间的关系项目相关利益主体之间的关系既有相互一致的一面，也有相互冲突的一面。项目相关利益主体的要求和期望有时是不统一的，这就造成了项目相关利益主体会有一些不同的目标，有时这些目标还会发生相互冲突。例如：委托开发管理信息系统的企业部门，作为项目的业主会要求在系统技术性能得到保障的基础上，系统的开发成本越低越好，但是承包系统开发的管理信息系统集成公司的要求和期望是在保证技术性能的基础上能够获得最大的业务利润，即项目的造价（开发费用）越高越好。一个房地产开发项目的业主看重的可能是项目的按时交工，而当地政府看重的是项目带来的税收和就业的增加，可是环保组织者期望的是最小的环境影响，而周围的住户可能希望干脆另找地点建造该项目，从而不使自己受到打扰。通常，项目相关利益主体之间的关系有下列几个方面：（一）项目业主与项目实施组织之间的利益关系通常，二者的利益关系既有相互一致的一面，这使项目业主与项目实施组织最终形成了一种委托和受托，也有利益相互冲突的一面（因为双方各自都有独立的利益、期望和目标），这会影响到项目的成功实施。例如，在一个管理咨询项目中，项目业主与管理咨询公司之间由于有共同的利益而形成了委托与受托的关系，但是项目业主会希望尽量降低管理咨询的成本，使自己获得更多的利益；但是管理咨询公司则希望尽量提高管理咨询项目的成本或造价，从而获得更多的业务收入。、项目业主与项目实施组织的这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商的方法，运用委托代理合同的方式来解决。因此在项目管理中，项目业主与项目实施组织之间都需要通过签署各种合同去保障双方的利益和调整双方的利益关系。（二）项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系一致和冲突的关系例如，一条高速公路项目的业主与该项目的客户在满足交通需求方面的利益是一致的，但是在过路收费方面的利益会出现冲突，过低的收费会使道路投资的回收出现问题而使业主受损，过高的收费会使客户利益受损，而出现一部分客户放弃使用该道路，从而使道路的投资回收同样出现问题的后果。与此同时，项目的业主会与道路经过地区的居民户发生利益冲突，这包括居民户会提出高额补偿费（拆迁费）和增设高速公路的防噪音设施等，这同样会使项目的成功出现问题。另外，项目业主还会与城市基础设施管理部门和一些环保组织发生利益冲突，这些也会直接影响项目的成功。对于这些可能发生的项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益冲突，项目的管理者必须在项目管理中予以充分的重视，设法做好事前的预测和控制，努力合理地协调这些利益关系和解决这些利益冲突，以保障项目的成功。（三）项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系利益一致和利益冲突两个方面没有业主和他们的利益关系那么直接和紧密，但是同样会有许多利益冲突的地方，也存在着由于利益冲突会导致项目失败的危险。例如，一个信息系统集成公司不仅会与项目业主发生项目预算方面的利益冲突，而且会与系统的最终用户发生利益冲突，因为项目业主单位的中层管理者和下层信息处理者会因为项目实施组织所开发的信息系统改变了他们原有的权力分配（有的人拥有了更多的信息，从而拥有了更大的权利，而有的人因此而失去了一部分权力），威胁到他们的地位，改变了他们的工作和他们的未来发展（有的人可能会因为不适应系统的挑战而失去工作或提升的机会）而与项目实施组织发生冲突，甚至会人为地给信息系统开发设置障碍（如，在系统的用户需求调查中不提供真实的需求等），会设法抵制信息系统项目的开发（如，在系统转换中不提供支持，或反对在本部门使用信息系统等）从而使整个系统的开发失败。项目实施组织与项目其他相关利益主体的之间的利益关系和冲突也需要项目管理者采取各种方法进行合理的协调，努力地消除利益冲突，从而使项目获得成功。第三节项目实施组织项目实施组织就是项目团队所处的组织环境，它会直接影响到项目团队的组织管理和组织绩效。项目实施组织结构的类型按照从面向功能到面向活动的程度进行划分，可分为直线职能型、矩阵型、项目型和综合型四大类。一、直线职能型组织及其项目团队加工制造企业多采用总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员P直线部门直线部门雇员雇员雇员雇员雇