项目经理5080注解(仅供参考)

G.M.M.CG.M.M.C项目经理50/80注解工管中心G.M.M.CG.M.M.C项目经理50/80前言：公司各位前辈、同仁摸索出来的50/80管理体系，是公司对整个工程、项目部以及现场管理的有效把控，尤其是对项目经理，为项目部对各个环节的把控提供了明确的思路和方向。重点围绕“创新、服务、敬业、共赢”这四个元素贯穿于整个管理过程中，为创造优质工程起到了一个根本性的指导作用。G.M.M.CG.M.M.C“前期——0阶段”项目经理需主动配合各个配套单位，参观精品工程，制定一定的施工质量、工期、经营等目标。做好施工合同的签订。前期——0阶段G.M.M.CG.M.M.C信息跟踪：1.通过多渠道掌握工程的具体信息，如，通过与业务经理沟通，探到项目造价、工期、体量大小、装饰风格等。了解土建总包、监理、设计单位（土建、装饰）以及其他同行获得业主的信息，如信誉程度、资金实力、技术力量、投资控制、内部构架和背景调查等；2.通过与业主的当面沟通，研究分析项目性质及业主的心理预期，从而确定我们对该工程的质量定位、工期要求及经营思路；信息跟踪G.M.M.CG.M.M.C3.与业主的建筑师、工程师沟通的过程中，挖掘出潜在经营突破点，从而指导投标具体策略。4.提前接触招标代理公司，并将关系搞好，提前了解招标评委的偏好，甚至我们可以参与招标清单的拟定，将对中标非常有利。信息跟踪G.M.M.CG.M.M.C设计配合：一方面我司设计与业主的设计人员（土建、装饰）主动沟通，帮助他们提供对我方有力的材料样品；另一方面，要求我司设计对图纸彻底熟悉，及时发现设计和图纸的失误与漏洞，如：个别材料及做法模糊不清、吊顶木饰面不符合消防要求而极有可能改为铝板、潮湿环境使用易变形材料等，从而指导投标。同时，也可以在招标答疑会中，让业主看到我们的专业水平和对项目的重视。设计配合G.M.M.CG.M.M.C投标配合：1.配合投标部门，勘察现场，真实了解施工环境，是否具备进场条件，帮助投标部询价，保证材料价钱的真实、准确，同时要结合投标项目的施工及工艺特点综合考虑各方因素；及时做好投标工作，将合同签订完成。2.认真剖析招标文件中的隐含风险，与业主及时沟通，防患于未然；后期积极参与答疑文件编制，为参与答疑会议做充足准备；寻找潜在亏损点和经营点。投标配合G.M.M.CG.M.M.C分析及复核甲方提供的工程量，查漏补缺，研究施工图注，找出清单与图纸不相符的地方，及时研究应对措施；一次核算中，工程部也要通过对计算出项目的工程实际成本，做好二算对比表，看是亏损还是盈利为制定经营目标作准备；一次核算、工程量复合G.M.M.CG.M.M.C材料小样准备：寻找材料小样，至少准备两份及以上材料样板，建议将替换材料也准备齐全，一起交予甲方确认。材料小样G.M.M.CG.M.M.C1、深入研究招标图纸，汇总整理图纸疑问，为图纸答疑做好准备。2、踏勘现场，核对图纸与现场，对图纸进行纠偏。3、图纸剖面、节点的研究和绘制，为招标提供技术支持。配合上游设计G.M.M.CG.M.M.C项目班组的组建：团队组建分为两部分：1、项目管理团队的组建根据项目的特性，结合公司以往的信息，掌握各个管理人员的特性和能力组建项目管理团队。最为重要的是项目经理的选择。2、施工班组的组建整合公司资源，了解班组信息，结合班组自身特点及当前施工状况合理选择施工班组。项目班组组建G.M.M.CG.M.M.C结合项目特性制定项目经营目标、工期目标、质量目标，优化方案策略、商务策略、风险控制策略。分析项目特点，列出工程重点及难点，对重点及难点进行全方位策划,做到群策群力、简洁明了，全员参与策划。参观精品、定标杆、分项量化，实现前期制定的质量目标。分析施工图纸，关注收头，坚持放线定位。0阶段G.M.M.CG.M.M.C图纸深化要有利经营、便于施工原则。完善施工图纸中节点的绘制及合理的收头方案，根据投标策略在深化过程中有利的进行加法或减法；场外加工材料、特殊材料与供应商一起深化，了解订货周期、有无替代品；绘制综合顶面图，对顶面造型、灯具、风口、烟感、喷淋等进行定位，并要求各分包单位签字确认，并按照此综合顶面图施工。对大型灯具、设备需加固的要有厂家来共同深化，并有厂家签字确认。深化设计必须考虑灯具的检修管道的疏通等。及时做好与设计是的沟通，图纸需要有设计师签字和设计院盖章。深化设计G.M.M.CG.M.M.C针对施工图纸及现场的情况进行索引图、立面图（详图）的归纳，制定出材料清单，及时的反应到图纸上，让看图时能够明确材料的规格和使用量，过程中要及时的保持动态更新。根据两图一表完成产品化下单，表单上应具有单项产品的下单时间、生产周期、到货时间，通过这一表单，能够达到完成材料后场的跟踪。两图一表G.M.M.CG.M.M.C提前房根据投标策略做样板房、优化房（经营房）；提前房能够统一做法，统一标准，总结经验，为大面施工指明方向；提前房能让设计及业主看到实样，在改进中提高，从而确定最好的效果；提前给班组和供货商交底，能了解班组及供货商的实力，出现不合适的班组和供货商也好做出提前更换；为大面积施工及验收提供依据，以提前房为标杆。样板先行G.M.M.CG.M.M.C结合项目的实际情况，为了更好的控制工程施工成本，赢取最大的利润，项目部需要寻找一个好的施工方案或者多渠道经营。整合公司的资源，吸取其他项目的经验和教训。方案引导G.M.M.CG.M.M.C全员产品化及全员交底做到全员交底清晰，实现全员产品化施工。实现场外加工的成品，经过场内安装检验合格既成部件产品，场内制作完成经检验合格既成部件产品合同风险交底、潜在风险的交底、风险的量化分析及应对方法；全员产品化、全员交底G.M.M.CG.M.M.C施工图纸交底（图纸挂在墙上）；对质量通病、安全文明施工进行交底，施工工艺交底；制作小样，重要的工艺节点制作1：1大样，直观交底。层层交底，项目部与班组长交底，班组长与工人交底，在交底记录上签字确认；根据项目的特点，关键重点分项单独交底。全员产品化、全员交底G.M.M.CG.M.M.C二次核算与主材订货。项目部通过前期的放线，收集尺寸调整甲方提供的图纸，对工程材料实际用量进行二次核算，制定材料计划，制定材料预估表；考察供应商资信、加工生产能力、质量情况；询价比价，按照材料进场顺序有序地组织材料招标工作。签订材料合同，明确材料到货时间；材料订货之后，对材料（关键主材）生产加工情况，信息跟踪；材料采购合同明确奖罚措施，明确送货顺序，分区分楼层送货；玻璃、不锈钢联合下单，捆绑订货，减少错单、延单。二次核算、主材订货G.M.M.CG.M.M.C50阶段次阶段通常是工程施工中的抢工阶段项目部极易产生混乱，项目部应制定合理的计划，全员参与安全监察，阶段性的检查，策划纠偏。有利的经营，签证签价，控制损耗，合理的协调甲供乙供材料，过程中进行全程控制。50阶段G.M.M.CG.M.M.C安全（人）——全员参与。安全教育，警钟长鸣，防止思想上麻痹大意；动态跟踪安全设施，电箱测试、四口五临边围护、防火、高空作业；检查安全防护设施的佩戴，安全帽、安全带、防护罩，检查各种机械防护是否有效；在现场的危险部位，多挂安全警示宣传标志；进行全方位的安全交底，对流动性较大的区域加强防护措施。定期的安全文明检查，落实奖罚制度，严查无证上岗。定期组织安全大会对事故进行举一反三、四不放过教育。安全（人）G.M.M.CG.M.M.C互检——阶段总结、贴检验单。进行50阶段总结，总结前面的放线放样、提前房收头质量、材料的订货时间与工期的影响，策划不周造成失败教训，再次补充策划内容，在后面工作中改进；项目部自查，贴过程检验单，让人一眼就能看到问题在哪里；班组互检，通过互检找出现场的问题，贴过程检验单发现问题；视觉疲劳、抢工干扰，通过项目互检、跨区互检，贴过程检验单发现问题；不断纠偏，步步上升；基层的质量检查要彻底，这是控制面层质量也很关键；互检G.M.M.CG.M.M.C开源节流——签证签价、控损耗。广义的开源节流包含对外经营对内控制，对外经营的签证签价包含工期签证、主材签价、设计签证、增项签证、现场变更签证，对内控制包含限额领料，记录实际人工，施工班组人工签证、施工班组材料签证；签证签价工作要与施工同步进行，舍得放弃，抓住重点签证签价；按投标价限额施工，控制成本；按模数排版减少损耗，按价值排版主控损耗，按定额计算用量，节约共享得利。开源节流G.M.M.CG.M.M.C后场材料跟踪控制——协调甲供/控材、乙供材过程控制。以甲供/控材为诱饵，抓住机会，巧用三方关系，对材料价格进行二次经营，让利返点；对甲供/控材适当掌握主动权，设限付款方法、到场时间、质量要求；场外加工材料了解同期生产任务，现有生产能力，动态跟踪，出厂前专人验货，准时送到现场；明确到货顺序，分区分层到货；对在施工区间价格浮动较大的，了解价格信息，分析价格趋势，适时签订合同，锁定价格。后场材料跟踪控制G.M.M.CG.M.M.C人、材到位。劳动力达到计划时的峰值，清点人数；有战略预备班组；观察工人的工作效率，人数是否符合进度节点要求；材料开始分批送货，质量、供货满足进度要求；宁可让材料等人，不能让人等材料。人﹒材到位G.M.M.CG.M.M.C三次核算结合现场，对工程使用材料进行第三次核算，制定材料的动态控制表，精确材料使用量，过程中控制材料的损耗。寻找经营点，敏锐的查找投标文件中的突破口，“见缝经营”。三次核算G.M.M.CG.M.M.C抓紧抢工明确关键线路，调配资源；有利的协调好甲方、监理、配合单位等周边关系；横向分段，分区域抢工；打开阻扰抢工的因素（专业分包）；分工明确，区域划分管理，专人负责；明确关键节点完成时间，奖罚分明，提高执行力；动员所有人员创造抢工气氛，带动安装单位紧跟抢工；木饰面及石材要派专人盯紧，防止中间有意外发生。抢工协议G.M.M.CG.M.M.C关键节点及控制损耗控制关键的施工节点，进行计划调整，各个材料、施工工序、交叉施工等排出一定的计划，确认完成时间，让各个相关单位进行签字确认，制定奖罚制度。关注收头收尾，收头要详细、明确，确保施工人员人人都清楚如何收头；地毯式检查，列清单，贴整改单，派专人负责整改；实行多方面检查，多次检查；复查整改情况；回到放线上，是对收头的提前预测。优化施工方案，控制损耗。关键节点、控制损耗G.M.M.CG.M.M.C80阶段需要做好产品化打包到位，保护到位进行阶段性的总结纠偏，组织互检评审活动，做到赏罚分明、打铃交卷，只质量做到一步到位步步到位的原则。80阶段G.M.M.CG.M.M.C安全（物）——打包到位、保护到位。成立专门的打包小组，组织参观和培训；做好打包前的交底，对不同的部件采用不同的方法（洁具等）；加强安全教育，加大检查力度，维护打包好的成品；动态分区，责任到人；加强对护角的保护，这是面层最脆弱的地方；加强小件贵重物品的防盗工作；注意人的安全，此时更不能麻痹大意，更不能出安全事故。安全（物）G.M.M.CG.M.M.C互检——阶段总结、利用过程检验单对质量进行控制。80总结，总结前面的经营情况、工期延误原因、收头得失、抢工的人员组织结构，补充策划不到位的地方，在后面工作中持续改进；项目部自查，注重对面层、细节的检查，贴过程检验单；班组互检，贴过程检验单发现问题；项目互检、跨区互检，贴过程检验单发现问题；质量问题列清单，责任到人，整改落实；环环相套，改进提高；按《施工规范》记录工程质量。互检G.M.M.CG.M.M.C赏罚分明、打铃交卷。考核进度计划的完成情况，奖罚兑现；调整工人人员结构，专业修整人员进场；按进度计划，执行各个节点施工时间，打开阻扰工期的因素（签证签价、内部人员结构不合理等），进行后续工序施工；开动员大会，落实到每个人，签订进度责任状。进度G.M.M.CG.M.M.C一步到位、步步到位。质量标准明确，按照提前房的标准进行验收；饰面施工，组织良好的流水作业，避免相互破坏；避免返工，对返工分项重点关注质量，把要求提高；开专题质量会议，人人知道细部质量，收头质量；对