项目绩效管理体系（PDF 56）(1)

项目绩效管理体系亚洲开发银行制订设计与监测框架指南PANTONE1795PANTONE511PANTONE355PANTONE2715PANTONE2735PANTONE514DesignSummaryImpactOutcomeOutputsActivitieswithMilestonesInputsPerformanceTargets/IndicatorsDataSources/ReportingMechanismsAssumptions/Risks项目绩效管理体系2006年3月亚洲开发银行制订设计与监测框架指南©亚洲开发银行2006版权所有。本刊物在菲律宾印刷。本书观点并不代表亚洲开发银行及其理事会及各成员体政府的观点和政策。亚洲开发银行不担保本书中各种数据的准确性，并且不为使用这些数据的任何后果承担责任。“国家”一词并非暗示亚洲开发银行对任何地域实体的法律或者其它地位的任何判断。由亚洲开发银行于2006年出版。亚洲开发银行地址：6ADBAvenue,MandaluyongCity1550MetroManila,Philippines电话：[phone]传真：[phone]网址：出版序号：011706本出版物可在亚洲开发银行出版物网站上查阅，网址：。国际发展援助界致力于改进援助的效果。发展结果导向管理是这一努力的基石之一。亚洲开发银行（亚行）完全赞同发展结果导向管理，不仅在自身业务运作中应用这一管理原则，而且还积极在其发展中成员体中间推广。在国家层面，发展结果导向管理是通过引入结果导向的《国别战略与规划》来加以实施的。在项目层面，发展结果导向管理则是体现在项目设计和制订逻辑框架的参与式方法上。亚行自20世纪90年代初开始使用逻辑框架方法。当时这一方法被称为“项目或技术援助框架”。从1996年开始，项目或技术援助框架成为所有项目文件的必备附件。大多数开发机构、亚行发展中成员体和非政府组织也采纳了这一方法。该方法经历了持续改进，现在已经被广泛看作一个强大的设计和管理工具，能够帮助发展工作人员明确目标、建立共识，和实施结果导向的发展干预行动。鉴于这一方法已经在项目周期的所有阶段得到应用，逻辑框架被更名为“设计与监测框架”。这一框架是项目设计、实施和评估之间的核心联系媒介，也是亚行项目绩效管理体系（PPMS）的基础。让各利害相关方参与发展援助项目的设计过程对于提高援助的效果十分关键。这种参与能够确保充分贯彻发展结果导向管理的原则。设计和监测框架是一个有力的工具，能够理顺项目的结构和逻辑。通过相应的绩效目标和指标，它能够让发展干预行动专注于可实现和可衡量的结果，并且让有关方面注意到项目实施过程中可能遇到的风险。不过，在很大程度上，是否能够实现项目成果取决于利害相关方的参与、合作和能否达成共识。在制订设计和监测框架的过程中采取参与式方法能够增强国家归属感，帮助实现项目成果。文中有关制订设计与监测框架的指导原则主要是为设计团队——发展中成员体政府、非政府利害相关方、亚行员工和咨询专家们——准备的。这些指导原则是一套切实、易用的工具包，循序渐进地介绍了制订设计与监测框架的参与式流程，阐释了如何应用参与式的设计工具。这些指导原则将取代⑴《有关在亚行援助贷款和技术援助项目中使用逻辑框架的员工指令》（1999年9月10日）；⑵《有关项目绩效管理体系（PPMS）的员工指导原则》（第三版，1999年9月）；⑶《公认亚行业务流程》（2001年12月）、《使用逻辑框架进行部门分析和项目设计》（亚行，1998年，马尼拉）中任何有关设计与监测框架（DMF）格式的表述；⑷与这些指导原则相抵触的任何其它既往文件。我谨希望这些指导原则能够对在亚行各发展中成员体中参与结果导向项目的设计工作的亚行工作人员和其他发展工作人员有所裨益。中央业务服务办公室主任菲利浦道瑞普（PhilipDaltrop）前言•译文声明:为扩大读者范围，特将该文件由英文翻译为中文。英语是亚洲开发银行的官方语言，因此，该文件的英文原版为唯一具有权威性的文本。任何对该文件内容的引用，必须以其英文原版内容为准。©亚洲开发银行2006版权所有。本刊物在菲律宾印刷。本书观点并不代表亚洲开发银行及其理事会及各成员体政府的观点和政策。亚洲开发银行不担保本书中各种数据的准确性，并且不为使用这些数据的任何后果承担责任。“国家”一词并非暗示亚洲开发银行对任何地域实体的法律或者其它地位的任何判断。由亚洲开发银行于2006年出版。亚洲开发银行地址：6ADBAvenue,MandaluyongCity1550MetroManila,Philippines电话：[phone]传真：[phone]网址：出版序号：011706本出版物可在亚洲开发银行出版物网站上查阅，网址：。国际发展援助界致力于改进援助的效果。发展结果导向管理是这一努力的基石之一。亚洲开发银行（亚行）完全赞同发展结果导向管理，不仅在自身业务运作中应用这一管理原则，而且还积极在其发展中成员体中间推广。在国家层面，发展结果导向管理是通过引入结果导向的《国别战略与规划》来加以实施的。在项目层面，发展结果导向管理则是体现在项目设计和制订逻辑框架的参与式方法上。亚行自20世纪90年代初开始使用逻辑框架方法。当时这一方法被称为“项目或技术援助框架”。从1996年开始，项目或技术援助框架成为所有项目文件的必备附件。大多数开发机构、亚行发展中成员体和非政府组织也采纳了这一方法。该方法经历了持续改进，现在已经被广泛看作一个强大的设计和管理工具，能够帮助发展工作人员明确目标、建立共识，和实施结果导向的发展干预行动。鉴于这一方法已经在项目周期的所有阶段得到应用，逻辑框架被更名为“设计与监测框架”。这一框架是项目设计、实施和评估之间的核心联系媒介，也是亚行项目绩效管理体系（PPMS）的基础。让各利害相关方参与发展援助项目的设计过程对于提高援助的效果十分关键。这种参与能够确保充分贯彻发展结果导向管理的原则。设计和监测框架是一个有力的工具，能够理顺项目的结构和逻辑。通过相应的绩效目标和指标，它能够让发展干预行动专注于可实现和可衡量的结果，并且让有关方面注意到项目实施过程中可能遇到的风险。不过，在很大程度上，是否能够实现项目成果取决于利害相关方的参与、合作和能否达成共识。在制订设计和监测框架的过程中采取参与式方法能够增强国家归属感，帮助实现项目成果。文中有关制订设计与监测框架的指导原则主要是为设计团队——发展中成员体政府、非政府利害相关方、亚行员工和咨询专家们——准备的。这些指导原则是一套切实、易用的工具包，循序渐进地介绍了制订设计与监测框架的参与式流程，阐释了如何应用参与式的设计工具。这些指导原则将取代⑴《有关在亚行援助贷款和技术援助项目中使用逻辑框架的员工指令》（1999年9月10日）；⑵《有关项目绩效管理体系（PPMS）的员工指导原则》（第三版，1999年9月）；⑶《公认亚行业务流程》（2001年12月）、《使用逻辑框架进行部门分析和项目设计》（亚行，1998年，马尼拉）中任何有关设计与监测框架（DMF）格式的表述；⑷与这些指导原则相抵触的任何其它既往文件。我谨希望这些指导原则能够对在亚行各发展中成员体中参与结果导向项目的设计工作的亚行工作人员和其他发展工作人员有所裨益。中央业务服务办公室主任菲利浦道瑞普（PhilipDaltrop）前言•译文声明:为扩大读者范围，特将该文件由英文翻译为中文。英语是亚洲开发银行的官方语言，因此，该文件的英文原版为唯一具有权威性的文本。任何对该文件内容的引用，必须以其英文原版内容为准。I.引言……………………………………………………………………………………………………1A.目的………………………………………………………………………………………………1B.结构………………………………………………………………………………………………2II.设计与监测框架方法……………………………………………………………………………3A.概述………………………………………………………………………………………………3B.形势分析…………………………………………………………………………………………5C.项目选定………………………………………………………………………………………14III.设计与监测框架………………………………………………………………………………21A.概述……………………………………………………………………………………………21B.设计概要………………………………………………………………………………………22C.绩效目标与指标………………………………………………………………………………26D.数据来源和报告机制…………………………………………………………………………33E.假设与风险……………………………………………………………………………………36F.完成设计与监测框架的过程…………………………………………………………………42G.特殊的设计与监测框架………………………………………………………………………43附件A.参考文献………………………………………………………………………………………47B.项目绩效管理体系概述单页，共12页目录ADBADTADFIDDMCDMFEAEALIANGOPCRPMPPMSPPTARRPSDPSBCTATCR注：本文中“$”系指美元。缩略语表目录表1.利害相关方分析－公共交通…………………………………………………………………9表2.公共交通项目的设计概要……………………………………………………………………25表3.确定绩效指标的步骤………………………………………………………………………27表4.指标工作表……………………………………………………………………………………31表5.公共交通项目的绩效目标/指标……………………………………………………………32表6.公共交通项目的数据来源/报告机制………………………………………………………35表7.不适当的假设与风险举例……………………………………………………………………39表8.公共交通项目的假设与风险…………………………………………………………………41图目录图1.设计与监测框架方法…………………………………………………………………………3图2.利害相关方一览表……………………………………………………………………………7图3.问题树…………………………………………………………………………………………11图4.思维导图………………………………………………………………………………………12图5.公共交通问题树………………………………………………………………………………13图6.目标树………………………………………………………………………………………14图7.公共交通问题树和目标树……………………………………………………………………16图8.各种解决方案的选择………………………………………………………………………17图9.公共交通案例的方案选择……………………………………………………………………29图10.设计与监测框架……………………………………………………………………………21图11.目标树和设计与监测框架之间的联系……………………………………………………22图12.绩效目标/指标……………………………………………………………………………36图13.数据来源和报告机制………………………………………………………………………33图14.假设与风险…………………………………………………………………………………36图15.设计与监测框架的垂直逻辑………………………………………………………………37图16.假设与风险矩阵……………………………………………………………………………