项目综合管理(1)

第三部分项目综合管理北京航空航天大学项目管理研究与发展中心杨爱华,[e-mail]第一章项目冲突管理一、概论1、项目冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突2、冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致冲突的环境1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序3、项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大二、项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法4、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法1、项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突2、项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突3、项目冲突解决方法1、回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。4、案例分析问题这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛围。5、主要的冲突源和减低其不利影响的建议第二章信息与沟通管理一、沟通管理的概念二、项目沟通计划三、项目进展报告四、项目信息发布我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！一、沟通管理的概念1、定义：沟通是意义的传递与理解。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”《EffectiveCommunication》Ludlow,R.“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”2、沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者3、沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段4、沟通方式方法正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通5、沟通渠道（正式）①④③②⑤二、沟通信息的收集1、信息的构成事实客观存在情感我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。观念对自己、社会、文化等的不变的看法观点我们观察事物所采取的态度和主观看法2、项目信息的表现形式主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口头形式、技术形式等。书面材料是项目信息的一种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是表现项目信息的重要的书面材料。在某些情况下，项目信息也以个别谈话的形式表现出来，个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等。集体口头形式如工作讨论、会议等。此外项目信息也可以通过电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息的技术形式。3、项目管理信息的类型自上而下的项目信息自下而上的项目信息横向流动的项目信息以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息三、有效信息沟通的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反馈四、有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境计划沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反馈言行一致的沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众五、项目中的沟通场合会见（重要人何时出场）演讲（说服投资者，回答问题的转移）会议（主持人，参与者等的作用）谈判（主题、翻译、强硬者、合作人）调查（现场、实验等）项目会议的类型项目沟通中常用的项目会议有项目启动会议项目情况评审会议项目问题解决会议项目技术评审会议等。项目会议项目会议的作用有：帮助定义主要的团队成员提供了修改、更新和增加团队所拥有的知识积蓄的机会帮助团队成员致力于项目的进展并保持致力于项目的发展提供了一个集体的机会把项目的所有信息综合起来沟通中信息接收的方法1）目光接触：2）拉近距离：3）提问：4）复述：5）不时对对方所说的话做出反应：6）多听少说：7）排除偏见：8）避免含有分心含义的举动：9）避免随便打断对方：10）注意听弦外之音：11）在听者和说者的角色间适时转换：六、沟通计划1、项目沟通需求的确定2、目沟通计划编制的过程3、项目沟通管理计划涉及的主要内容1、项目沟通需求的确定项目沟通需求是沟通计划编制的重要依据，因此确定项目的沟通需求是编制项目沟通计划的重要工作。项目沟通需求的确定是在信息收集和加工处理的基础上，对项目利益相关者的信息需求做出的全面决策，该项工作涉及到对确定沟通需求所需要的信息的收集、加工以及对项目的沟通需求的全面决策。2、项目沟通计划编制的过程（1）项目沟通计划编制的前期准备工作(需求确认.约束条件,假设前提)（2）项目沟通计划的编制工作(沟通目标.任务确认.任务安排.资源需求)（3）项目沟通计划编制的结果输出(沟通管理计划3、项目沟通管理计划涉及的主要内容（1）信息收集的方式和渠道（2）信息收集的归档格式（3）信息发布的方式和渠道（4）信息的发布与使用权限（5）准备发布信息的详细说明（6）信息发布的时间表（7）更新和修订沟通管理计划的方法（8）约束条件和假设前提七、项目沟通控制1、项目进展报告的编写2、项目进展报告的编写方法3、信息发布1、项目进展报告的编写（1）什么是项目进展报告项目进展报告是用于描述项目进展情况和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。（2）项目进展报告涉及的主要内容项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。（3）项目进展报告的类别项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。第一、日常报告是有规律地报告项目日常信息的报告。日常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每日提供。第二、例外报告用于报告与计划存在重大差异的例外情况，并找出存在差异的原因与解决办法，一般在为项目管理决策提供信息的报告上使用这种报告形式。第三、特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。（4）项目进展报告的编写依据第一、项目计划第二、工作结果第三、其他项目记录2、项目进展报告的编写方法1）进度报告方法进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图和“香蕉”曲线图。2）费用报告方法最常用的费用报告方法是费用报告表和S曲线。3）综合报告方法综合报告就是将费用和进度两方面都在同一个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。最常见的综合报告方法是挣值法。横道图里程碑图关键路线图“香蕉”曲线图时间100%LS曲线ES曲线实际进度优化曲线项目名称项目所有者项目执行者信息号报告日期工作编号工作名称工作情况计划实际估计Tfi-jDi-j/月ESi-j月、日EFi-j月、日工时/月开始月、日结束月、日工时/月结束月、日原有/天剩余/天123456789101112131320涵洞基础施工提前完成52000.5.12000.9.3052000.4.202000.9.105///填表人:杨爱华以某铁道工程项目为例表1项目进度计划执行情况报告表填表时间:2003-07-21表2项目关键点检查报告关键点名称站场土石方路基防护检查组名称宝中铁路7标段进度管理领导小组检查组负责人王大帅报告人杨爱华报告日期2001.9.10报告份数6对关键点的目标描述实际进度与计划工期比较，提前关键点实际时间与计划时间相比提前2个月交付物是否能满足项目要求满足要求预计项目发展趋势总工期可望提前2个月检查组负责人的审核意见：实际进度教计划工期提前签名：杨爱华日期：2001.9.10表3项目执行状态报告任务名称（项目或工作）托盘式挡墙墙身任务编码1540报告日期2000.12.31状态报告份数6实际进度与计划进度比较滞后已用时间、尚需时间与计划总时间比较已用时间推迟，尚需时间与计划时间仅剩下月提交物能否满足项目要求不能满足要求任务能否按期完成能按期完成目前人员配备情况不能满足要求目前技术状况满足施工组织设计要求任务完成预测能保证托盘式挡墙子项总工期潜在风险分析及建议风险：投入大。建议：（1）增加人力设备资源；（2）墙身施工（1530）提早开工。任务负责人审核意见情况属实，同意以上建议。签名：杨爱华日期：2000.12.31表4任务完成报告任务名称及编码滑坡体加固1420任务完成日期2000.9.20已完成任务基本情况