刘昕博士机密版-战略性薪酬管理(ppt 366)

薪酬管理中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所刘昕博士、副教授[e-mail]第一章：薪酬管理总论第二章：战略性薪酬管理第三章：职位薪资体系第四章：技能与能力薪资体系第五章：外部竞争性第六章：薪资结构第七章：绩效奖励与认可第八章：福利第九章：特殊群体报酬第十章:预算与沟通课程大纲第一章薪酬管理总论开篇案例（1-1）某连锁超市培训主任张先生：“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。”开篇案例（1-2）北京某空调公司副总经理周先生：“作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。开篇案例（1-3）某通讯公司总裁夏先生：“企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。上海赵先生：“1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。开篇案例（1-4）第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-6000左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程•基本薪资•浮动薪资•奖金•高层股权•基本薪资•职位描述•职位评价•基本薪资和浮动薪资•股权•奖金•福利•薪资(含股权)•福利•工作体验构成全面报酬Totalreward全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪资Pay什么是报酬？报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。总报酬的构成总报酬基本薪酬可变薪酬间接报酬或福利与服务其它报酬形式薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会薪酬发展简史工资（wage/salary）薪酬（compensation）总薪酬（totalcompensation）全面报酬（totalreward）Worldatwork的全面报酬体系第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理过程的公平性绩效报酬的公平性内部公平性外部竞争性薪酬管理达到的四个要求薪酬管理中的若干重要决策薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理的基本流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程第二章薪酬的战略性管理开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1)问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出的局面。开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2)问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础。新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3)问：薪酬主要由哪几部分组成？答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务年限奖，执行年功津贴。开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4)问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位：经营战略与文化竞争性：市场定位内部结构：技能、职位员工的贡献：加薪依据管理：透明？保密？战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号薪酬战略与公司战略的匹配公司战略稳定战略成长战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为中心经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价取悦顾客，超越他们的期望经营策略以客户为中心提高客户的期望第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。全面薪酬管理战略的基本理念•以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；•以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；•风险分担的伙伴关系而不是既得权力；•弹性的贡献机会而不是工作；•横向晋升而不是纵向的职业发展通道；•就业能力而不是就业保障性；•团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬的构成：基本薪酬基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成：可变薪酬它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成：福利弹性福利计划。福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润