物流招投标报价之困(实例)物流招投标报价之困(实例)

物流招投标报价之困（实例）日期：2010-08-06来源：互联网作者：标签：招标投标物流招投标报价实例万联聚焦物流招标资料大汇编物流招标一般是指大型的生产企业为了使自己的产品在储运配送过程中得到更优质的服务，在一定范围内面向物流企业招商的一种手段。物流招标也可称之为物流外包，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给……详细»摘要：一场招投标活动，招方投方各有算盘。招的人担心报价有假，服务难以保证，投方还可能会借机涨价；投的人担心合作难以持久，成本不好换算，资金压力太大。他们该如何作出最有利于自己的决定呢？一场招投标活动，招方投方各有算盘。招的人担心报价有假，服务难以保证，投方还可能会借机涨价；投的人担心合作难以持久，成本不好换算，资金压力太大。他们该如何作出最有利于自己的决定呢？办公室里烟雾缭绕，张鹏左手夹着一支烟，正坐在办公桌前沉思。没有人知道他究竟抽了多少烟，烟缸已被秘书拿出去倒了几次，现在仍然塞满了烟头。张鹏，爱斯食品公司的全国供应链总监，独坐在办公桌前，桌上厚厚一沓报告。一个月前，在他的倡导并策划下，公司的储运部门开展了一次仓储业务招标。本周招标已接近尾声，现在，储运经理的分析报告就在眼前，张鹏只须根据分析报告的内容，最终确定一家第三方物流公司，这次招标活动就算圆满结束了。至少在往后的一年时间里，爱斯公司不用再为换物流服务商的事情操心。张鹏非常清楚自己所作决定的关键意义。选出这个物流合作伙伴的同时，也决定了公司未来一年的物流运作水平，直接影响到他所负责的供应链运作是否高效，甚至可能是公司未来一年的收入水平。而在这个城市的另一个角落，还有另一个人也同样忧心忡忡。他叫瘳远程，参加这次招标活动的某物流公司的老板，刚刚交上了投标的报价单。瘳远程不是为价格担心，他知道自己的价格肯定比别的对手具有竞争力，但他现在总是忍不住考虑另外一个问题：这宗大单如果真落到他们头上，不仅意味着巨大的业务量，同时也意味着他们得承担这家大公司的物流风险。因为，与过去投标的报价单不同的是，这张单子明明白白列出了他的成本底线，细分到每个细节，成本如此透明且没有任何弹性空间。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的销量变化，他们就有亏本的危险……张鹏从下午储运经理把分析报告放在张鹏面前，他已记不清看了那报告多少遍了。从沉思中回过神来，墙上的挂钟已指向十点半，外面的霓虹灯已经熄灭了大半，现在张鹏的脑子里只有三个字——励飞行，一家民营第三方物流公司的名字，各项指标均排名第一。对于励飞行的胜出，张鹏事先也曾想到过，但各项指标均能领先，特别是在爱斯公司当前所关心的价格方面，励飞行表现得很出色，这让张鹏稍感诧异——他们的报价是最低的，而且仅仅比第二名低几分钱。他禁不住想起了一个月前的招标大会……一个月前，北京，爱斯公司招标大会的CoffeeBreak。张鹏远远看见廖远程站在大堂一角，正和爱斯公司的一个储运经理聊得火热，因为认识的缘故，便走过去打了个招呼。廖远程是励飞行物流公司的总经理，是个古龙迷，连自己的公司名也取得很有“古龙”味，两人在以往几次业内交流会上打过交道。“你来了？”“是，我来了。”“我原以为你不会来？”“我来了。”“你知道有多少物流公司来投标吗？”“知道。”“你不怕是陪标？”“呵呵，你不怕我们冲低价？”……张鹏在现在职位上已工作了一年半。之前，他先是在英国著名的Cranfield学院攻读物流硕士学位，随后又在剑桥大学拿下了MBA。更早之前，先后供职于乐洋奶制品司和环景物流公司，分别任物流经理和运作部总监之职。乐洋奶制品公司是一家外商独资企业，在中国经营了多年以后，把奶制品业务全部托管给一家国内的制造商，张鹏的用武之地因此变得很小且不那么让人满意，所以他选择了离开。而环景物流公司是一家由新加坡投资银行投资组建的第三方物流公司，管理层与投资人之间一直矛盾不断，最后他不得不再次离开。2年多的留洋学习后，张鹏再次回到国内，这时正逢爱斯公司进行供应链重组，他们需要一个有经验有实力的供应链总监。猎头公司找到了张鹏，他对这家公司近年来的迅速发展和取得的成绩早有耳闻，于是很快就定下了回国后的第一份工作。张鹏觉得，爱斯公司看中的是自己多年的实际操作经验和学到的理论，特别是战略、组织、协调和关注作业流程方面。上任的第一天，张鹏就去拜访了爱斯公司的中国区总裁——他的直接老板。他接到的任务是，未来几年降低供应链成本占销售额的比重，并构建完善、稳定的系统来支持公司不断扩张的业务。爱斯公司招标爱斯公司是一家外商独资企业，经过近10年的经营，终于在2003年坐上了全国零食（SnackFood）制造商的第一把交椅。公司在北京，上海、广州和成都设有生产厂，生产各种糖果和膨化小食品，拥有90多个规格品种（SKU）的产品，年营业额达9亿人民币。张鹏所管理的供应链部门负责公司产成品的仓储、运输、调拨计划、需求和供应计划、销售订单处理等业务，并在北京、上海、广州、武汉、成都、西安和沈阳分别设有区域配送中心(RDC)。这些配送中心负责支持各自区域的销售活动，90%的销售量来自区域内各城市的经销商（全国共200多家），其余的来自一些主要的零售大客户（KeyAccount）和特别渠道如机场、学校等。每周，总部的计划部门会根据各区域配送中心所覆盖地区的销售预测、部门设定的库存目标、生产基地的供应周期和当前的库存，向生产基地下达补货计划。2003年，张鹏所辖部门的整体支出为8600万元人民币，除了管理人员的薪酬、办公费用和IT系统的支出外，大部分的支出（约7500万元）是在仓储、运输领域。仓储方面的主要支出是配送中心的支出。爱斯公司所有的配送中心均采用外包形式，包给了不同的3pl。配送中心的主要职责是收发货、仓储、分拣、轻度加工和按订单配送，其中轻度加工主要是服务爱斯公司的零售大客户和不定期的促销活动，这往往需要诸如贴标签、再包装等工作。每张销售订单都是从爱斯公司的订单中心转过来，在响应时间上，爱斯公司目前对3pl运营的配送中心的最低要求是，从收单到发货要在40分钟以内。各配送中心平均每天收到零售商的订单4张，平均每张订单的SKU行数约30行，而来自经销商的订单特点是，平均每天6张，平均订单行数为10行。运输主要是从生产基地到区域配送中心的干线运输、从配送中心到经销商的支线运输和配送中心到零售商的配送。张鹏看到的统计数据显示，运输的整体费用占爱斯公司储运支出的80％。爱斯公司没有自己的车辆，所有的运输活动均采用外包。根据以往的经验，区域的支线运输和配送运输往往会包给同一家运营配送中心的第三方物流公司，这主要是为了避免扯皮。由于规定了配送中心的响应时间，如将支线运输和配送分包给不同的物流公司，则配送中心收单备货、装车和发运直接的衔接会成为不同物流公司扯皮的借口。所有这些线索汇集在一起，构成了张鹏策划这次招标活动的初衷。由于手下所管理的供应链部门几个涉及主要支出的业务，均是通过各地的协商洽谈外包给不同的3pl，而各地3pl的服务标准不一致，而且有些地方有费用明显高于市场价格，所以当时张鹏首先就想到了向规模要效益。而且，随着物流行业的发展，行业内已经发展出了不少的能全国范围运作的3pl，这也使他的想法有了现实可行性。但是，如何进行招投标呢？其实一开始的时候张鹏没有想得很清楚。是分段招标还是整体招标？后者肯定对投标企业来说吸引力更大，有可能招到很好的价格；但是，可能的业务剧烈变动和“把鸡蛋放在一个篮子”的风险，又让他有些犹豫。不过，最后张鹏还是决定试一试。跟老板商量后，他把上海配送中心拿出来作为试点，如果这次尝试比较理想，再计划在全国范围内开展。价格迷局张鹏构建的招标主要步骤如下：搜寻－筛选－意向－询盘－选择－批准。在已经完成的意向阶段，作为此次招标活动的总负责人，张鹏已经在招标大会上向所有经筛选而受邀的物流公司公示了未来一年上海配送中心的业务量、作业标准要求。另外，他还明确告诉参会企业：“上海只是我们投放的一小部分。在不远的将来，我们在全国范围的物流需求如下，……”从经过筛选而受邀的9家物流公司总经理脸上的表情，张鹏相信他们已经意识到这是多大的一张饼！他同时告诉他们，在规定的投标截止日后，到询盘也就是要求报价的阶段，爱斯公司还会选择3家表现好的公司，进入考察、协商和选择阶段。而在这之后，3家入选的物流公司还将被要求做最终的报价。张鹏之所以要求他们二次报价，主要是希望通过考察和协商，增近双方的了解，而且也要确保最终的报价无误，避免恶性竞价现象。因为事先想到了这种可能性，所以投标时，张鹏决定采用国际上较通用的方法：要求主要标的如仓储、运输等，除了报价之外，还要投标的物流公司给出具体的成本明细分拆（costbreakdown）（如表1）。可关键是，如何才能分辨投标的物流公司给出的明细是真实的、合理的？为此，除了报价之外，张鹏让下属经理在意向阶段之后发布的招标文件中，详细列出了配送中心的基本作业要求：·货物堆码形式：地面码放必须使用栈板，且为防止底层纸箱由于受压而破损，地面码放堆高不得超过8层，栈板上的堆码采用垂直码放形式（VerticalStackingStyle），而不许采用交叉码放（InterlockedStackingStyle）；·为符合消防要求，所有的货物离墙距离不得少于50厘米，且必须留有足够的通道；·不管是使用地面堆码还是使用货架，单一储位只能放置一种SKU；·仓储服务时间至少是7天×16小时模式；……张鹏相信，所有这些要求如果能被严格地贯彻执行，则应会体现在不同的成本项目里，比如租金计算的依据——仓间面积、人工、水电、甚至设备折旧。尽管如此，张鹏还是发现有一个问题难以解决——如何判断报价。比如，如何通过其它信息或行业经验，判别物流公司投标报价中的各项成本是否完全反映了作业要求？张鹏知道，其中有一些物流公司除了爱斯公司之外还有别的客户，因此一些如叉车、货架、人工等的服务资源都可能被共享。如果这类物流企业在报价时采用作业成本法（ABC，ActivityBasedCosting）来具体分析各项仓储活动的成本，则真有可能会报价低！比如，同样的两个仓库都用15个工人，一家物流公司是根据爱斯公司的基本作业要求，把15个工人的成本完全摊到每月每箱的报价中，而不管爱斯公司的业务是否是全时（7×16）地使用；而另一家物流公司在报价中，可能考虑到爱斯公司的业务真正耗用的人工有时多，有时少，因此是按比例分摊的人工成本，当然这项的报价就比前面那家低些。如果真存在这样的情况，那考验就来了，张鹏该如何判断到底是真实的低成本而带来的低价，还是恶性地报低价呢？“你不怕我们冲低价？”张鹏又想起了招标大会上廖远程的反问，翻看着桌上的评标报告，的确，励飞行的报价是最低的。他们真的能在那么低的价位上运行吗？不会是像行业里经常出现的情况，先报低价胜标，再等日后找各种借口要求涨价？真要那样，招标岂不是白搞了，或届时再搞？张鹏仿佛看到了廖远程得意的笑脸。励飞行投标满屋的酒，满屋的人，满屋的欢笑，但廖远程的思绪一直漂游不定。今天爱斯公司的内线来报，在此次投标评比中，励飞行各项指标均排名第一，很有可能胜出。胜出本应该是件高兴的事，可在这个提前举办的庆功会上，廖远程却怎么也笑不出来。8年前，廖远程只是上海千万个摆摊卖水果的小贩之一。两年后，水果的生意不那么好做了，利润越来越低，于是他托朋友找了一份运水果的工作，开始干起了水果运输专业户。如今，廖远程已有了自己的车队，还成立了励飞行物流公司，在各地有分公司和办事处，长期租用着库房及一干人马，2003年的营业收入达到3亿元。不过，廖远程对于公司的发展目的并不明确。他只是有一种模糊的意识，WTO的大门就要打开，如果不能抢先占领市场，把规模做大，那后面的生存肯定越来越困难。爱斯公司的招标，这对廖远程和他的公司来说是一个机会，一个7000多万元的机会，一个吸收自己逐渐壮大的盘子而产生的巨大的固定成本的机会。但在此之前，励飞行仅仅只承接了爱斯公司很小一部分业务。廖远程知道，他的公司在爱斯公司心目中的排名肯定靠得很后。而且，在这次招标负责人，留洋回来的