项目计划管理分析

项目管理分析报告---浅析项目计划管理的重要性项目计划管理是围绕项目管理计划的制订、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方，与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。下面我们通过大家都比较熟悉的美剧《越狱》来说一说项目计划的重要性，《越狱》主要是讲，毕业于名牌大学、有建筑学硕士学位并就职于某知名建筑公司的结构工程师迈克尔·斯科菲尔德，入狱搭救即将被执行死刑的哥哥林肯·布鲁斯（此人被冤枉杀死了副总统的弟弟）。在入狱前，他花了大量的精力，精心地做了前期准备工作，之后按照他所计划的步骤，故意持枪抢劫银行，从而得以进入林肯·布鲁斯所在的福克斯河畔监狱，并在那里组建了越狱团队。在越狱的整个过程中，我们可以看到迈克尔·斯科菲尔德近乎完美的计划，对项目过程的执行力，对项目干系人的控制力，以及对于项目风险的把握和及时变更的能力等。从各方面来说，迈克尔·斯科菲尔德是一个成功的项目经理，他的学识、冷静、自信和坚定，以及对于越狱这个目标的缜密计划，使得他获得了他人的信赖。而他也利用这样的信任和依赖，巧妙地周旋于各个干系人之间。最终以他出色的资源协调能力，成功地完成越狱计划。越狱具备了项目的特征，有其临时性和明确的目标，并且有十分严格的时间限制（林肯·布鲁斯执行死刑前）。而其运作受制于有限的资源，需要有良好的规划、执行和控制。迈克尔·斯科菲尔德在这个越狱项目中把各种知识、专业技能、工具应用于项目活动中。其给予的项目管理启示也是很有专业价值的。项目计划管理在整个活动中尤为重要，任何项目的成功，都离不开初期对于完成项目目标而进行的调研活动，以及根据目标和调研分析而制定的可行性计划。迈克尔·斯科菲尔德在得知林肯·布鲁斯被关到福克斯河畔监狱后，收集了这个监狱以及周边的信息，包括道路交通。然后又拿来了他们公司曾经在福克斯河畔监狱进行改造建设的图纸，自己又利用建筑学等方面的专业知识，巧妙地将图纸和整个计划的一些关键提示设计为文身，并将它文在了身上，完成了对于最重要资源的准备工作。项目计划的详实以及其他资源的筹备给了他足够的信心迈向福克斯河畔监狱去营救林肯·布鲁斯。对于项目干系人的重视以及分析得当，也让迈克尔·斯科菲尔德的越狱成功有了很大保障。我们日常所接触的项目中经常会遇到，拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。这样就偏离了项目管理的基础。计划是起始点是基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，建立一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括如下内容。（1）项目计划的定义，确定项目的工作范围。（2）确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。（3）确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。（4）估算每项活动的历时时间和资源。（5）制订项目计划及其辅助计划。一般而言，项目计划可以包含如下要素。（1）项目范围计划。阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础及项目其他相关计划的基础。（2）项目进度计划。进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。（3）项目质量计划。质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源，规定使用哪些制度、规范、程序和标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。（4）项目资源计划。决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息和资金等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算和费用预算。（5）项目沟通计划。沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。（6）风险计划。风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。（7）项目采购计划。项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。（8）变更控制、配置管理计划。由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。制订项目计划的目的在于建立并维护项目各项活动的计划，项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其他所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。一个好的项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。以下这些方法能有效地帮助项目经理制订项目计划。（1）注意项目计划的层次性。高级计划，是项目的早期计划。高级计划应当是粗粒度的，主要是进行项目的阶段划分，确定重大的里程碑，所需相关的资源，包括人力资源、设备资源和资金资源，即所谓的人、财、物三个要素。大的阶段交替之前，应做好下一阶段的详细计划，称之为二级计划。详细计划要确定各项任务的负责人、开始时间、结束时间、任务之间的依赖关系、设备资源和项目里程碑。如果项目规模相对较大，可以有多级的计划，比如说，一个项目组可能分为几个开发组，二级计划是各开发组制订的适合自己开发组的计划。如果开发组还分了小组，可以有小组的三级计划。开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制订，个人计划要尽量细化到工作单元和时间单元。一般的，软件项目计划至多有四级就够了，过多的等级将会引发效率的瓶颈。合理地划分小组，减少组织的层次，有利于项目计划的制订和实施。较小的软件项目由于工期不长，人员较少，只有两级计划（高级计划与低级计划）也是可行的。（2）该详细的详细，该简略的就简略。项目计划就如同软件项目本身一样有它自己的特殊性，一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目，可能项目计划就四五页纸，包括一个WBS和一个甘特图。一个需要五六十个人甚至上百人，要花上半年或更长时间完成的大型IT项目则会有更多的项目计划内容。项目经理要按照项目的特定情况量体裁衣，要强调项目计划的指导性。项目中的工作安排一定要责任到人。如果是多个人共同完成的任务，也要指定一位主要负责人，否则工作人员会操作不便，甚至互相推卸责任。（3）制订的项目计划要现实。制订项目计划仅靠“个人经验”是不够的，不可能面面俱到，不要寄希望于“个人经验”。解决的办法有如下两个方面。①充分鼓励、积极接纳项目干系人（包括客户、公司高层领导、项目组成员）来参与项目计划的制订。应主动邀请客户和公司高层领导来共同讨论高级计划的制订。客户对项目在现场的实施和系统应用将起到很好的促进作用，公司高层领导的参与将有利于项目获得精神上和物质上的支持。制订二级、三级项目计划要与项目组成员互动，要强调项目计划的现实性，不现实的项目计划不但不可能指导项目的实施，还可能成为项目成功的障碍。当规划由一个人做出而由另一个人实施时，如果项目没有按时完成，会使得他们怀疑项目计划的可行性，也会影响开发人员的士气。项目组内部人员的沟通也很重要。项目经理应当关注计划制订工作中的气氛，在轻松的氛围中去融合开发人员的意见。可以让开发人员对自己职责范围内的事情提出建议的时间和资源，再作讨论决定。这样，开发人员在主观上会更加投入工作。客观上，开发人员的能力很难用时间及工作量来衡量，一名熟练的Java程序员比一名初学Java的程序员开发效率可能快上四五倍，因而安排的时间周期、任务量当然要不一样。可以考虑召开一次专题讨论会，事先写出一个初稿，再各抒己见，最后作出结论。②充分利用历史数据。历史数据是宝贵的财富，是可复用的资源。不仅要注意积累这些数据，也要学会从中提炼出可以为己所用的数据。例如，项目计划的模板、计划的资源数据等。成熟的项目开发组织会将历史数据保留并作一些分析，形成一些经验计算公式、实用的文档模板等。需要特别提到的是，有的软件项目在失败之后，项目组人员一般很不情愿再度问津此事，一谈到做过的失败的项目就唯恐避之不及，其实，失败的项目对项目研发具有重要的参考价值。有必要在每做完一个项目后认真地进行总结。这是项目可持续发展的必要，也是对项目和项目组成员的尊重。当前项目的经验对其他项目有很好的借鉴意义，特别是对类似的软件项目，在管理、技术和开发过程上都是一笔财富。不仅要存储项目的程序代码，所有相关文档资料（包括合同、开发文档和总结文档等）也要归档。（4）重视与客户的沟通。与客户的沟通是很重要的。不必害怕客户知道我们的开发计划，特别是项目进度情况，应当和客户共享这些信息。首先，客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求，这些要求往往经不起推敲，有的还带有较强的政策性。例如，某项目建设单位领导提出的项目结点要求，经过认真的需求调研，做出项目进度的粗计划和部分二级计划后，发现按其要求是难以实现的。这时就需要“说服”，可以把做出的调研文档和项目计划摆出来与客户讨论，并最终使项目的开发时间适当延长。实际上，项目组和客户的目的是一致的，所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。其次，项目组有义务要让客户知道项目的计划，这样才能让客户实际上主动、积极参与项目，达到项目的最终目标。项目计划取得双方签字认可是非常重要的。客户可能不愿意签正式的文件，那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行，虽然是非正式的，但留下了项目工作的痕迹。应该让客户清楚签字意味着双方对项目计划的认同。双方有了一个约定，既让用户感觉心里踏实，也让自己的项目组有了责任感，有一种督促和促进的作用。如果管理人员制订了详细的项目计划，将项目组人员的工作排得满满的，在没有和项目组人员商量的情况下即下发项目计划并实施，此举亦不妥。制订项目计划时，需要取得项目组人员的支持、理解，并且需要注意在项目的开始阶段往往需要的是粗粒度的，并且是现实的项目计划。作为项目管理者应当清醒地意识到项目可能会开始出现混乱，一是制订项目计划时不妥；二是项目的变更没有控制好。项目的不确定性因素导致了项目的进展未必像想象中或计划中的那样顺利，而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致时，就会导致项目出现变更。一般来说，项目的目标是项目所有活动的最终判断准则。也就是说，必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。为了对项目变更进行控制，应由项目实施组织、项目管理班子或两者共同建立变更控制系统。变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件，责任追踪和变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有的项目干系人认可。变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制的目的有如下三个。（1）查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更。（2）对造成变更的因素施加影响。（3）当变更实际出现时，设法处理。整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更。例如，可交付成果的技术要求说明书发生的变更，若影响到项目范围，进而影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则该变更就是