制定制胜的公司战略（PPT 49页）

SHD/001211/SH-FR(97GB)机密制定制胜的公司战略上海柴油机股份有限公司SHD/001211/SH-FR(97GB)1¶公司战略¶业务流程¶实施计划SHD/001211/SH-FR(97GB)2主要议题•上柴公司总体战略–上柴的战略选择–上柴自身应采取的改进措施–OEM合作•上柴业务发展战略SHD/001211/SH-FR(97GB)3上柴战略选择框架上柴战略专业柴油机企业在哪些领域竞争独立柴油机企业卡车如何竞争潜在合作途径专业配件企业其他行业整车厂联盟企业与整车厂合资/合作整合整车行业维持现状行业横向整合客车工程机械SHD/001211/SH-FR(97GB)4上柴未来几种可能的战略选项评估及建议采取的行动吸引力有利有害无影响确定因素不确定因素战略举措无悔行为大赌注选择方案1、独立的柴油机供应商(针对卡车或工程机械)2、与整车生产商合作3、整合工程机械，并进入相关领域(例如环保)5~10年以后的生存空间非常有限好处巨大(已作详细分析)有一定好处生存空间可以拓展能否谈判成功能否实现这种高风险的拓展或xx或00或马上行动，全力以赴尽可能推迟决定可适当关注，少量投资例如内部营运改善；促进谈判等例如满足欧III标准发动机的开发例如跟踪新技术，创造工程机械横向整合的条件等一个优秀的战略不在于去确定不可确定的因素，而在于创造一个可以不断演变的有很大灵活性的举措的动态组合，以实现价值最大化、风险最小化x0大小SHD/001211/SH-FR(97GB)5上柴未来发展战略的选择分析(1/2)目前企业状况企业目标无悔行为大的赌博可能的选择权•业务运作水平不高的独立柴油发动机企业•成为中国最优秀的专业柴油机企业•坚决实施企业内部的运作改革措施，包括新的组织架构，业务流程，考核和激励机制•积极寻求与国内外整车厂的合资/合作•在工程机械领域的纵向整合•独立开发新一代4气门，电控发动机•进入大缸径和小缸径的柴油机市场•与国外先进企业/研究所合作，实现现有机型基础上的发动机电控技术匹配，满足欧III要求•与国际领先的配件企业开展零配件领域的合资/合作，如油泵三年后•成功找到整车合资/合作伙伴，企业内部业绩合作水平有大幅度提高•成为中国最优秀的专业柴油机企业•不断完善企业内部的管理，运作水平，保持上柴在管理方面的领先优势•推出基于合资/合作伙伴成熟机型的满足欧II，欧III标准的柴油机，并开发针对不对应用市场的配套产品•在工程机械领域的纵向整合•进入与柴油机不相关的其它行业•推出基于合资伙伴成熟技术的大小缸径产品•继续拓展上柴有优势并有市场的柴油机配件业务，积极争取与国际领先企业的合资/合作•企业内部业绩运作水平有大幅度提高，但未能找到合资/合作对象•成为中国领先的以工程机械动力为主的，多元化的工业集团•不断完善企业内部的管理，运作水平，保持上柴在管理方面的领先优势•积极通过多种途径掌握满足欧III标准的四气门电控柴油机，如许可证生产，合作开发等•大力拓展有市场潜力的柴油机，汽车零配件业务•进入与柴油机不相关的其它行业•选择通过行业内横向整合，进入大或小缸径柴油机市场，拓宽自己在工程机械市场的产品范围•通过换股或小规模投资，与国内领先的工程机械企业建立长期合作关系•(转下页)SHD/001211/SH-FR(97GB)6上柴未来发展战略的选择分析(2/2)企业状况企业目标无悔行为大的赌博可能的选择权三年后•合资和企业内部运作改善均不成功•寻求生存•与国内领先的柴油机企业建立战略联盟，条件成熟时可以进行合并•评估进入与柴油机有关的其它领域的机会，如，环保•重新启动重组和内部运作改善•大力发展柴油机零配件业务SHD/001211/SH-FR(97GB)7上柴战略发展途径最优发展途径企业价值上柴远景目标中国最优秀的专业柴油机企业中国领先的多元化的工业集团破产/被兼并积极寻求与国内外整车厂的合资/合作坚决实施企业内部的运作改善与合资/合作伙伴通力合作，在巩固工程机械动力市场份额的基础上，大力提高车用市场份额重点放在通过新产品(欧2/3)和扩大产品范围巩固工程机械市场份额，同时有重点地拓展柴油机配件业务重新启动业务重组和内部运作改善扩展柴油机产品范围并大力推进柴油机配件业务巩固工程机械市场份额，同时大力推进配件业务有选择地实现工程机械市场的纵向整合,并选择进入其它柴油机相关领域，如环保成功不成功成功不成功成功不成功不成功时间未来三年三至七年七至十年战略重新评估战略重新评估成功成功不成功企业价值创造•上柴掌握自己的命运，是实现上柴企业价值最大化的唯一途径•在车用柴油机市场发展受阻的情况下的被迫选择，企业价值创造有限或破坏价值•上柴完全不能掌握自己的命运，企业价值被极大地破坏，被别人兼并/收购是继续生存的唯一途径SHD/001211/SH-FR(97GB)8上柴应尽快采取一些相应的改进措施–业务运作OEM为柴油机厂的要求•高效的业务运作上柴需采取的相应措施•改进整体业务运作的水平–明确研发中心的定位，重点应放在应用开发上，不应把资源放在新产品的开发上–将零部件的生产和整机生产剥离，逐渐推入市场，提高外购件的比例，降低零部件采购成本–首先在一个车间（135）推广精简生产的管理方法，在取得成功的基础上，进一步推广到其它生产车间–为提高销售的效率和有效性，在销售公司实施推广关键客户经理制度，提高对重点客户的服务水平–为提高售后服务水平，重新评估现有服务站和配件供应的网络设置合理性，从投资回报及服务水平两方面综合考虑，确定新的服务站和配件供应合作方式和网络设置SHD/001211/SH-FR(97GB)9上柴应尽快采取的改进措施–业绩文化OEM为柴油机厂的要求•业绩至上的企业管理文化建议上柴应采取的措施•高效、清楚的组织架构重新设计和关键岗位的制定•从集团最高层领导至普通员工的关键业绩指标的制定和实施•业绩考核为基础的激励机制SHD/001211/SH-FR(97GB)10上柴应尽快采取的改进措施–资产和负债的划分OEM为柴油机厂的要求•清晰的资产和负债划分建议上柴采取的措施•明确划分主要整机产品和配件的子公司和生产车间•对配件子公司通过财务业绩和与柴油机主机业务的战略关系进行评估，并逐步剥离一些非战略性的、破坏价值的子公司，对其它一些子公司只通过财务控制进行管理SHD/001211/SH-FR(97GB)11上柴应尽快采取的改进措施–产品线整机厂对柴油机厂的要求•少而精的产品线建议上柴采取的措施•不要延伸至小缸径和大缸径的发动机领域•尽快利用121和114产品取代135系列产品•不再为G135做任何新的投资，只有在135不能满足新的排放法规，而121和114又尚未完全取代135的情况下，利用G135暂时顶替135的销售•在114A和114B之间只保留一种产品,并积极推进114系列产品进入工程机械市场，以充分利用114车间的生产资源，并尽量降低121产品提高产量所需的额外机器设备投资•对于4114产品做下一次重大投资之前，应对市场，现有设备利用率和部件通用性做详见分析，以论证产品的投资可行性•对于欧III发动机的开发，在未来3-5年内应把重点放在电控技术的开发，对现有机型的电控匹配及欧III发动机技术跟踪上。重点仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产，尽量避免自己独立开发并过早做大规模投资•停止180的生产•从产品设计，销售，定价等多方面采取措施，减少变形产品SHD/001211/SH-FR(97GB)12上柴应尽快采取相应的改进措施–合作理念OEM为柴油机厂的要求•灵活的合作态度上柴需采取的相应措施•从以前多次合作/合资失败的经验中吸取经验、教训，为下一次合作的成功做准备SHD/001211/SH-FR(97GB)13上柴应积极探索与整车厂的整合上柴与整车厂整合的机会分析整合的原因成功的可能性工程机械客车卡车很高。因为主要整机厂都是走纵向整合的道路不高。主要整机厂规模不足以支持一个柴油机厂商生存不高。主要整机厂规模不足以支持一个柴油机厂成为主机厂的主要柴油机供应商不高。因为现有市场已高度集中不必要。市场分散，且竞争日趋激烈比较高。因为尽管总体上工程机械市场比较分散，但主要细分产品市场相对集中成为整机厂商探索通过与国内整车厂合作共同寻找国外合资伙伴继续积极开发客车市场，但无需通过合资或整合的方式通过兼并在细分产品市场领先的工程机械厂，建立中国领先的工程机械对上柴的启示SHD/001211/SH-FR(97GB)14Volvo将是上柴最具有吸引力的合作伙伴高主要发现•奔驰、康明斯及Scania短期内与上柴合作的可能性很小–奔驰和一汽的合资将包括柴油机项目，而一汽大连和无锡厂将是首选合作对象–康明斯和二汽的发动机国产化已进入具体实施阶段，不会再考虑与上柴的三方合资–Scania仍在通过大众的关系积极争取与一汽的合作项目•CAT公司目前业务重点设在北美和欧洲市场的兼并收购。以巩固其主要市场的地位。中国并非公司近期发展重点。同时中国被视为出口市场(因为中国高档工程机械市场较小，很难支持合资企业运作，这也是CAT结束与上柴关系的原因之一)。但仍有合作的可能（主要取决于合作条件）•Volvo是最具吸引力的合作伙伴–在汽车、工程机械、发电机组都有很强实力–与重汽合资处于停滞，至少一年内不会有进展–已与上汽合资生产客车–对于上柴/电气集团在工程机械领域的合作感兴趣•上汽的参与至关重要低上柴对合作伙伴的吸引力•与国内整机厂的关系•生产设备/能力•现有中低档产品市场份额•产品销售和售后服务网络CAT东风Scania奔驰一汽低高合作伙伴对上柴的吸引力•在中国整机市场的客户关系•新的发动机产品和技术•高水平的运作和管理•全球市场位置潜在合作伙伴排序VolvoSAIC日野（Hino）重汽SHD/001211/SH-FR(97GB)15国内工程机械整车生产商面临着许多挑战，因而上柴逆向整合工程机械生产商并不是一个有吸引力的方案当中国进入WTO，国内市场向国外企业开放之后，这些领先的国内企业面临着与上柴相同的挑战，即缺乏产品更新换代所需的技术和资金工程机械市场将面临行业重组，最终将整合成为几家大型工程机械集团，并与国际领先工程机械企业建立合作关系不进行逆向整合的原因•上柴不应承担额外的挑战•上柴应侧重于寻求与工程机械整机厂的配套合作，争取保持自己的市场份额当地政府的行政干预将限制上柴经营/控制被整合企业的能力•工程机械整车生产商市场相对较小，也比较分散•目前上柴是大多数工程机械生产商的主要供应商；与其中一两家整机厂的合资可能会失去其他整车生产商客户，而且在作为供应商不同时成为竞争对手•整机厂家相对比较集中的应用市场（推土机）规模过小，不应在逆向整合时予以考虑SHD/001211/SH-FR(97GB)16在工程机械领域与国内外整机厂的合作有几种可能的方式第一种可能第二种可能第三种可能上柴合资工程机械企业电气集团Volvo/CAT柴油机电气集团国内工程机械集团Volvo/CAT上柴合资工程机械企业柴油机国内工程机械集团Volvo/CAT上柴合资工程机械企业柴油机5-10%的股份描述优点缺点•电气集团与Volvo或CAT成立合资工程机械企业(并不一定是在电气集团现有工程机械企业的基础上)•上柴成为合资企业的柴油机供应商•上柴不用直接投资参与合资企业•不会成为现有客户的竞争对手•电气集团缺乏有竞争力的工程机械企业•合资企业初期柴油机需求有限，且风险较高•电气集团与国内一家领先工程机械集团共同与Volvo或CAT合资成立工程机械企业•上柴成为合资企业的柴油机供应商•上柴不用直接投资各分合资企业•不会成为现有客户的竞争对手•合资企业由于有现有国内领先工程企业的参与，成功可能性提高•上柴现有一些主要工程机械客户可能的负面反应•上柴出面联合一家国内领先的工程机械企业共同与Volvo或CAT合资成立一家工程机械企业，上柴成为股东之一(不应超过5-10%)•上柴成为合资企业的柴油机供应商•上柴与合资双方建立更紧密的合作关系•合资企业强强携手，成功的可能性提高•关系客户可能的负面反