华润商业产品线战略分析

华润商业综合体产品线分析模型愿景及目标行业及资源分析战略五要素战略目标战略挑战愿景及目标行业及资源分析战略五要素战略目标战略挑战我们共同的未来是什么样的？•开发并管理综合商业地产（都市综合体），为高端生活创造条件，成为行业领先者•为股东和员工实现价值最大化•价值观求真务实、开拓创新、诚信负责、团结上进、追求完美、共同成长愿景使命远景目标战略目标1.五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者；十年内成为行业领导者；1.五年内在十个中心城市开发大型综合性商业地产项目并经营良好，十年内达到覆盖二十个以上的中心城市；2.项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者；“五彩城”成为区域性商业综合体的标杆；3.上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借助资本市场的力量持续发展；4.成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴；5.与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系；6.带动集团业务的整合发展；7.以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转为以商业＋住宅获利并重或住宅获利为主的更大规模的综合地产开发。愿景及目标行业及资源分析战略五要素战略目标战略挑战哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？1.住宅设计水平标准化相对较高，商业设计水平标准化相对较低；2.施工技术水平稳定，成本随宏观经济波动而变化；3.住宅销售形成具有一定特色的销售技术；4.招商技术成熟度有待提高；5.运营管理技术有待提高。行业环境分析环境影响的PEST分析1.政府环境稳定，有利于投资；改革开放的深度和广度增加2.WTO加快外资进入速度，国外商业许可独立经营，外资金融机构进入，融资渠道增多；3.金融政策从紧；土地政策从严；规划要求较刚性；4.部分地方政府对大型商业物业有所得税优惠。1.宏观经济环境稳定；2.人民生活水平提高，财富积累、可支配收入保持增长；3房地产周期性波动，局部过热；.处于加息周期；区域经济发展不平衡；4.外资对中国房地产市场前景看好并加大投资力度；外资零售业加大加快在中国的发展；5.大型商业设施仍有需要升级换代。1.社会环境稳定；2.城市化进程加快，城市人口增加，城市规模在扩大，城市基础设施逐渐完善；服务中心城市边际消费倾向高；3.国民素质不断提高，消费者更注重生活品质并追求多样化、个性化消费，更加重视产品质量和。政治的/法律的经济的社会文化的技术的行业竞争结构分析1.合适的土地资源获取难；2.对资金需求大，一般竞争者无法进入；3.与政府关系好，具备成本优势；4.企业规模和品牌效应明显；5.政策限制小企业；6.转换成本偏低；7.开发和管理技术难度较大；8.客户资源从无到有的建立难度较大。1.投入品的差异性小，替代性高；2.供应商相对不集中；3.供应商讨价还价能力弱；4.项目规模大、批量需求供应价格低；5.产业中前向整合可能性小。1.替代品的性价比；2.客户对替代品的使用倾向；3.百货争夺租户资源；4.百货和综合超市争夺购物中心消费市场；5.网络购物不能取代真实购物。1.零售资源不够丰富；买方的替代品相对较少；2.与买方建立良好关系；3.买方转换成本大于卖方转换成本；4.存在后向整合可能性；5.买方品牌及买方属性。1.产业内整体需求快速增长；2.高固定成本；退出壁垒高；3.产品差异化程度大；4.竞争者多样化；竞争者实力差异大；5.利润水平高，回收期长；6.转换成本偏低；7.合适的零售商资源尚不足；8.设计和招商技术；9.品牌；区位。潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客（租户）讨价还价的能力潜在替代品的开发现有企业间的竞争竞争者进入壁垒竞争的决定因素供方力量决定因素决定替代威胁的因素买方力量决定因素行业竞争结构分析1.合适的土地资源获取难；2.对资金需求大，一般竞争者无法进入；3.与政府关系好，具备成本优势；4.企业规模和品牌效应明显；5.政策限制小企业；6.转换成本偏低；7.开发和管理技术难度较大；8.客户资源从无到有的建立难度较大。1.投入品的差异性小，替代性高；2.供应商相对不集中；3.供应商讨价还价能力弱；4.项目规模大、批量需求供应价格低；5.产业中前向整合可能性小。1.替代品的性价比；2.客户对替代品的使用倾向；3.百货争夺租户资源；4.百货和综合超市争夺购物中心消费市场；5.网络购物不能取代真实购物。1.零售资源不够丰富；买方的替代品相对较少；2.与买方建立良好关系；3.买方转换成本大于卖方转换成本；4.存在后向整合可能性；5.买方品牌及买方属性。1.产业内整体需求快速增长；2.高固定成本；退出壁垒高；3.产品差异化程度大；4.竞争者多样化；竞争者实力差异大；5.利润水平高，回收期长；6.转换成本偏低；8.合适的零售商资源尚不足；10.设计和招商技术；11.品牌；区位。潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客（租户）讨价还价的能力潜在替代品的开发竞争者进入壁垒竞争的决定因素供方力量决定因素决定替代威胁的因素买方力量决定因素现有企业间的竞争竞争者太古、恒隆、新鸿基、CapitalLand、瑞安……华润万达、世纪金源……SWOT矩阵分析•优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；•外资大型地产商快速扩张；•消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先•经济处于加息周期；•宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升•中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）•行业内竞争对手不多；•零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；•资本市场渴望新产品；•土地储备少；•对资本市场利用少；•气魄不足；•团队人员不足，管理经验相对缺乏；•客户资源积累不足；•业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中•资金；品牌；管理团队；•政府关系；本地作生意能力强；•掌握了一定的开发和管理技术；•资源整理应用能力强；•有一个样板项目，并有2－3个储备项目；•CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁SWOT矩阵分析•优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；•外资大型地产商快速扩张；•消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先•经济处于加息周期；•宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升•中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）•行业内竞争对手不多；•零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；•资本市场渴望新产品；•土地储备少；•对资本市场利用少；•气魄不足；•团队人员不足，管理经验相对缺乏；•客户资源积累不足；•业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中•资金；品牌；管理团队；•政府关系；本地作生意能力强；•掌握了一定的开发和管理技术；•资源整理应用能力强；•有一个样板项目，并有2－3个储备项目；•CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁SO战略利用优势把握机会：•利用良好的政府关系投资向中心城市倾斜，创造并把握好的发展机会；•利用样板项目和储备项目获得资本市场的认同，实现与资本市场对接SWOT矩阵分析•优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；•外资大型地产商快速扩张；•消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先•经济处于加息周期；•宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升•中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）•行业内竞争对手不多；•零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；•资本市场渴望新产品；•土地储备少；•对资本市场利用少；•气魄不足；•团队人员不足，管理经验相对缺乏；•客户资源积累不足；•业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中•资金；品牌；管理团队；•政府关系；本地作生意能力强；•掌握了一定的开发和管理技术；•资源整理应用能力强；•有一个样板项目，并有2－3个储备项目；•CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁WO战略利用机会克服劣势：•把握零售商数量和质量增长的机会，积累客户资源；•与资本市场紧密结合，规范及提升管理机制，促进滚动发展；•利用中心城市发展契机，建立自己的土地储备SWOT矩阵分析•优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；•外资大型地产商快速扩张；•消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先•经济处于加息周期；•宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升•中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）•行业内竞争对手不多；•零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；•资本市场渴望新产品；•土地储备少；•对资本市场利用少；•气魄不足；•团队人员不足，管理经验相对缺乏；•客户资源积累不足；•业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中•资金；品牌；管理团队；•政府关系；本地作生意能力强；•掌握了一定的开发和管理技术；•资源整理应用能力强；•有一个样板项目，并有2－3个储备项目；•CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁ST战略利用优势回避威胁：•利用良好的政府关系获取优质土地资源（相较外资企业大幅降低成本），设置进入壁垒，避免无序竞争；•利用较好的融资渠道降低资金成本；变竞争为合作，降低风险SWOT矩阵分析•优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；•外资大型地产商快速扩张；•消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先•经济处于加息周期；•宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升•中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）•行业内竞争对手不多；•零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；•资本市场渴望新产品；•土地储备少；•对资本市场利用少；•气魄不足；•团队人员不足，管理经验相对缺乏；•客户资源积累不足；•业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中•资金；品牌；管理团队；•政府关系；本地作生意能力强；•掌握了一定的开发和管理技术；•资源整理应用能力强；•有一个样板项目，并有2－3个储备项目；•CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁WT战略将劣势降到最小并避免威胁：•变竞争为合作，通过合作快速弥补及提升团队能力，并快速积累客户资源；•加快与资本市场结合，降低财务成本愿景及目标行业及资源分析战略五要素战略目标战略挑战万象城的“生意逻辑”经营领域：哪里是我们开展业务的地方？发展路径：我们怎样到达那里发展轨迹：发展的速度和优先顺序是什么差异化：我们和行业竞争者的区别在哪里？经济逻辑：我们如何获取利润？经营领域：哪里是我们开展业务的地方？领域一般描述决策要点战略表述产品种类购物中心、写字楼、住宅、酒店、咨询服务产品构成：品牌及服务附加产品组成：核心产品＋附加产品以“万象城”为主导产品和主力品牌的都市综合体核心产品：购物中心（万象城）每个都市综合体采用不同的功能组合目标市场市场组合：核心客户、一般客户、潜在客户购物中心——核心客户：主力店、半主力店、国际一线品牌；一般客户：其他零售商；潜在客户：尚未进入本地市场的优质品牌写字楼：优质金融服务业客户酒店：中高档商务客住宅：中产市民价值链构成土地经营、选址、市场、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业、零售、咨询服务价值链构成：控制环节、整体构成、需要整合的环节、需退出的环节控制环节：选址、买地、市场研究、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业管理需要整合的环节：整合部分或全部控制环节，进行咨询服务输出需退出的环节：土地经营、零售地域范围国内区域中心城市的核心商圈地域定位：核心区域、重点进攻的区域、战略性退出区域核心区域：区域中心城市重点进攻：政府关系好、竞争尚未充分（如杭州、成都）战略性规避区域：政府关系不具优势的区域核心技术品牌管理、客户服务技术、客户管理