南京战略管理讲座(ppt_75)--“战略管理-艺术与实务”

“战略管理：艺术与实务”项保华博士复旦大学管理学院教授、博士生导师电话：[phone]（H），0571-87980414（H）2002年1月项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第2页主要内容Part1战略管理绪论Part2战略理论核心Part3持续竞争优势Part4业务演化发展Part5市场竞合互动Part6战略配套管理项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第3页Part1战略管理绪论——战略管理发展简介●课程历史●管理发展●管理目标项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第4页战略管理研究现状——理论导向、应用困难●理论重点：十大流派●历史演变：战略九论●存在问题：理论导向项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第5页战略管理发展对策——问题导向、便懂易用●现状●措施●重点：“充分条件”而非“必要条件”。项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第6页管理与战略管理管理就是让人做事并取得成果●科学性--高效做事●艺术性--愉快做事●战略性--做正确的事●管理核心——如何让人愉快高效地做正确的事●战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第7页四个隐含假设●长期稳健经营●人类潜能开发●和合发展观念●多个角度观察项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第8页伦理选择标准●道义伦理●功利伦理●直觉伦理●环境伦理●两难困境：“脏手”问题●个人：人格自律——即使目标高尚也不能不择手段，应明确“道德高尚为成功与幸福之本”。●企业：社会组织——尽量以制度来保障道德行为，而不是仅仅依赖于人们的觉悟。项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第9页自我超越16字●改变假设：变通●观察倾听：接受●感悟运用：力行●交流提高：互动项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第10页Part2战略理论核心——战略基本问题：三问题企业存在根本理由——为什么能够得到回报？●企业的业务是什么？（现状）●应该是什么？（目标）●为什么？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第11页起点不同的两种循环企业存在根本理由——核心是始动力量在哪？能否导致不断加强的封闭循环？●尽情追求私利（个人或企业目标）→不择手段？→增加收入→可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。●对顾客与社会提供最好的产品或服务→合法手段？→增加收入→自然（？）满足个人及企业赢利目标。竭力追求企业最大私利：自我目标尽力提供社会最好服务：顾客目标（多分一块饼）（做大市场）零和、负和正和（双赢）项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第12页战略理论本质：三假设●环境：认清现状、符合实际●使命：达成共识、积极投入●实力：动态发展、灵活适应项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第13页战略实践误区：缺特色●关注如何做甚于关注做什么●仅关注学可能产生经营恶果项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第14页战略根本对策：三出路●特色：以独特性赢得顾客●取舍：权衡抉择利弊得失●组合：多个环节配合默契项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第15页当前经营十误区品牌塑造炒作化入世恐惧扩大化市场建设表面化电子商务技术化企业影响个人化管理学习教条化新老交替封建化产权界定绝对化民营企业政府化内部管理形式化项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第16页战略管理任务——确定拟做什么●什么是可、该、能、想、敢做？●什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？●什么属别无选择？什么可相机抉择？●如何改变与拓展可选范围？项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第17页Part3持续竞争优势——常见顾客理念●顾客是上帝（观念）、永远正确（态度）、完全满意（目标）●顾客是傻瓜、刁民、奴隶、老师●帮顾客解难，让顾客满意以上提法共同特点：单向假设，忽视互动，知易行难项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第18页顾客理念核心●平等、双向“己所（不）欲，（勿）施于人”“人所欲，己所为”+“己所欲，施于人”●“根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。（TedLevitt）只有回头客才是真顾客；只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。顾客忠诚度是企业生存之本。项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第19页战略定位原理●外部环境影响●内部条件决定●内外环境匹配●整合认知互动项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第20页竞争优势来源自我超越：“不可胜在己,可胜在人”“胜人者有力，自胜者强”。●竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。●从竞争优势赖以建立的基础来看，从20世纪早期的土地等资源，到中期的工厂、设备、资本，再到当今的信息、脑力与理念，越来越趋向于知识化的创造力。●从顾客所关注的价值重点来看，20世纪50-90年代先后经历了从生产、成本、营销、质量、再到时间的变化，并在21世纪初渐渐出现聚焦于服务及网络资源的倾向。项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第21页竞争优势创造●顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格增加认知利益或者降低认知价格●三种一般战略●六种特色战略●把握顾客价值变化项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第22页竞争优势持续——持续竞争优势判定六准则自胜互动创新持续竞争优势基础学不了：稀缺专用学不全：积累整合不愿学：低调处世不怕学：占先优势不敢学：不战屈人难替代：超前突破项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第23页竞争优势创新顾客为本、突破定势●看人家所看不到●听人家所听不到●想人家所想不到●悟人家所悟不到●学人家所学不到●做人家所做不到●成人家所不能成项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第24页Part4业务演化发展——业务领域选择●社会宏观大势研判：经济发展趋势●行业中观前景考察：行业未来态势●微观经营环境分析：竞争合作关系●企业市场需求透视：终端顾客行为项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第25页行业发展态势——基本分析方法●行业竞争力量●行业活动成本●行业利润结构项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第26页五种竞争力量模型买方讨价还价力量替代品威胁威胁潜在进入者讨价还价力量方供同行企业间的竞争项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第27页各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingðicalconduct)活动（作业）成本分析进货物流生产作业发货物流市场销售服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第28页产业链利润结构分析BEADC利润率（%）产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第29页业务范围业务展开途径点、多点或单线、多线甚至网状横向整合同心多元整合相关多元无关多元多元集约进入：购并、自创、结盟退出：出售、转让、关闭调整：整顿、紧缩、重构业务组合纵向整合：前向、后向项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第30页纵向整合拓展——问题讨论讨论题：以下面情况为例，说明制订纵向整合决策需考虑哪些因素的作用？●摩托销售企业向摩托生产发展（后向整合）●洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合）●扬声器部件生产商向扬声器发展（前向整合）●传呼机生产公司向传呼业务发展（前向整合）●服装面料生产企业向服装生产发展（前向整合）项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第31页多元化战略考虑●基础稳●进得去●站得住●无冲突●能取胜●有发展项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第32页(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需权衡多元化利弊竞争地位强弱高低企业核心业务的潜在市场增长率多元化时机选择竞争地位与业务发展考虑项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第33页专精与多元关系●能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与能力？面对不同的环境、使命、实力组合情况，应有不同的解答。●需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企业目标定位问题。如：市场快速变化、很难预测时，适当多元经营也许有助于分散风险。●企业发展经历的是一个“单一经营多元发展专精多元专精”的循环演化过程，没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第34页适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险适度多元化项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第35页业务组合重构——目标与取舍●市场拓展：当前增长。●机会把握：未来灵活。●风险规避：盈利稳定。●资源善用：运作高效。●实力增强：优势强化。●其他考虑：多种动因。●企业发展与战略演化（过程分类）：稳定(9.2%)、紧缩(7.5%)、成长(54.4%)、复合(28.7%)。●五个取舍抉择：时机、环节、次序、协同、方式项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第36页Part5市场竞合互动“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”●互动分为：横向的同行互动与纵向的产业链互动，关键是处理好竞争与合作关系。此外，还有个人、群体、组织、社会的互动之分。●市场不同于战场：可以多赢，消灭对手的做法并不可取。只要行业有钱赚，对手灭了会再生，行业的新进入者可能比原有的更为强大。●心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存在利益分割矛盾，也存在共创需求的合作可能。调整心态，可以找到互惠发展机会。项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第37页竞争合作定位●竞争与合作这两种做法，其本身只是实现目标的一种手段，不存在简单的优劣之分。●在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有时需要交替使用竞争与合作的做法。●在错误的时间、错误的地点，与错误的对象，展开错误的竞争或合作，都会给企业带来战略损失。●竞争与合作有良性与恶性之分，恶性竞争会导致两败俱伤，良性竞争会推动双方前进；恶性合作会短期得益长期受损，良性合作会短期受损长期得益。项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第38页竞合对策模拟对策步骤：全班分成八个小组，每组先推选一位组长（负责出牌）与一位记分员；然后按记分表安排的①、②、③三组对手顺序，由组长主持依次与其进行15次对局；记分员记下完成与不同组共15次对局所花的总时间及每次对局的得分值。对策说明：1.对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系，出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。2.对策双方在出牌前可以通过谈判沟通，达成相互理解与默契，然后再由各自决定如何出牌。3.双方出牌后按以下规则记分：红牌对红牌，双方各得3分；红牌对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第39页模拟对策启示●越是始终合作的双方，其完成所有15次对局所需的时间就越短。●相对于不合作的群体而言，合作的群体其双方得分之和将更高。●越是接近于最后的对局，对局双方之间就越可能产生欺骗行为。●有欺骗记录的对局者，在与新对局者建立合作关系时会遇到困难。●单局对策中的“损人利己”做法，在多局重复对策中可能“损人不利己，甚至会害己”。项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第40页问题表述：冲突与非冲突（合作）的区别●没有什么手段可以用来向对局者实施威胁或要求作出许诺，每个对策者都有自由决策的权利；●没有办法能够确定对方在某个特定的对局中将如何选择策略；●不能中途退出对策，即消灭对方或放弃对局；●不能改变对方的收益值。项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第41页竞合关系：本质、对策、应用●合作基础：关系持续性、未来影响重要性。●最优对策：“先合作，然后一报还一报”。●促进合作、防止背叛：明确目标是为利益回报而不是战胜对手，使个体关系经常、持续、相互作用，这需要有设计合理的制度来保障。项保华“战略管理：艺术与实务”讲座第42页促进合作：个体及各方行为●对个体对策而言不要妒忌对方的成功不要首先背叛对合作和背叛都作出回报不要耍小聪明●对重复对策双方而