龙湖项目运营体系

龙湖项目运营体系项目投资收益跟踪投资决策体系收益跟踪流程项目阶段成果管理建立龙湖运营体系目的阶段性成果管理体系项目职能负责人完成子成果职能部门子成果研讨及确认总经理会议阶段性成果审核项目职能负责人完成子成果职能部门子成果研讨及确认项目职能负责人完成子成果职能部门子成果研讨及确认项目负责人提交审批OA审批成果共享成果共享运营决策体系集团运营架构地区公司总经理运营副总研发设计副总造价采购副总投资发展副总工程副总人力资源负责人营销副总公共事务及行政负责人区域X投资发展经理财务副总F、G、H项目财务经理D、E项目财务经理税政模块融资模块会计模块F、G项目研发总监D、E项目研发总监H项目研发经理C项目研发总监土建模块机电模块景观模块D、E项目成本总监C项目成本经理H项目成本经理F、G项目成本总监土建模块机电模块景观模块E项目工程总监F项目工程经理D项目工程经理G项目工程经理C项目工程总监土建模块机电模块景观模块E项目营销经理F、G项目营销总监D项目营销经理H项目营销经理C项目营销总监策划推广体验中心客户价值C项目项目总监D、E项目项目总监F、G项目项目总监专业模块1专业模块X招聘薪酬福利及政策绩效培训发展模块驾驶组行政模块公共事务A、B、C项目财务经理区域1投资发展经理区域2投资发展经理B项目项目总监A项目研发经理B项目研发经理A项目成本经理B项目成本经理A项目工程经理A项目营销经理B项目营销经理B项目工程经理H项目工程总监H项目项目总监X项目财务经理X1项目项目总监X1项目研发经理X1项目成本经理X1项目工程经理X1项目营销经理区域3投资发展经理A项目项目总监客户X2项目研发经理X2项目项目总监精装模块精装模块精装模块模块X地区矩阵式组织PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectManagementOffice参考美国项目管理协会PMI项目管理体系定义即：地区公司项目运营决策机构。[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时[PMO召集人]：由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）矩阵型组织优点分析：•职能部门是技术和资源中心•项目团队是一个高效执行机构•职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者，并强化服务项目意识•项目团队，通过PMO组织体系，运用运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标•通过项目团队，锻炼和培养人才。研发、工程、成本、营销经理经常保持沟通，彼此非常熟悉各自的工作，任何一个能力较强的经理都可以快速成长为项目总经理。•有效利用资源•职能专业知识可供所有项目使用•促进学习、交流知识•沟通良好•注重客户缺点：•双层汇报关系•需要平衡权力18运营会议体系非运营会议体系「龙湖会议决策体系」会议体系如何开会会议内容如何运营决策19会议体系公司运营会议体系PMO预案决策会PMO项目启动会阶段成果审查会PMO关键决策会半年年度总结会PMO月度运营会项目周例会与经济分析会合并拿地前取得土地后15日内项目阶段成果审查根据需要6月15日或12月15日每月前3个工作日每周五如何开会1423567会议内容如何运营决策20公司非运营会议体系办公周例会季度综合指标回顾会跨部门研讨会高层座谈会半年年度总结会年度总结会每周一每季结束后15日内根据需要每季或不定期半年年度142356会议体系如何开会会议内容如何运营决策二个重要运营决策会预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；项目启动会在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。二个重要运营管理会项目周例会项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加团队成员互通信息，提出需配合解决的问题进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案月度运营会PMO成员及项目团队成员参加集团关键节点的决策决策项目提出的问题和方案通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目管理案例分析、知识总结23如何开好会？会议体系如何开会1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；4、在会上传送或者展示的信息如果越多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；5、公司会对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；会议内容如何运营决策246、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；如何开好会？会议体系如何开会7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；8、公司会对某一类会议的纪要定义出模板，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次(特殊情况除外)，会后由召集人送主持人审批后生效(不再多人会签)；会议内容如何运营决策25会议体系如何开会如何运营决策如何运营决策？1、PMO会议中最重要的两个议题是：预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺人追问；会议内容26会议体系如何开会如何运营决策如何运营决策？7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；9、上诉会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中公司根据情况会将某些会议合并召开；会议内容27PMO预案决策会会议目的1、新项目的研讨及决策；会议内容1、就发展、营销、设计提供给资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺；会议时间会议时间:不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时甚至更长与会人员参会人员:PMO成员列席人员:经总经理批准列席的人员会议体系如何开会会议内容如何运营决策28会议体系如何开会会议内容如何运营决策PMO项目启动会会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次(也是最重要的)决策；会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配会议时间会议时间:项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时与会人员参会人员:PMO成员、项目负责人、项目职能负责人(尽量)列席人员:经总经理批准列席的人员29PMO阶段成果审查会会议目的对项目阶段性成果进行审查会议内容1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见会议时间会议时间:按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员会议体系如何开会会议内容如何运营决策30PMO项目关键决策会会议目的遇到《项目周例会》中第(3)和(4)情况时会议内容1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论决策；3、达成共识或由公司总经理最后裁定。会议时间会议时间:不定期，根据实际需要，但PMO召集人应事先预告与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员会议体系如何开会会议内容如何运营决策31PMO项目月度运营会会议目的以月为单位，对项目运营进行回顾会议内容1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议时间会议时间:半年或年末最后3个工作日之前与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员会议体系如何开会会议内容如何运营决策32PMO年度或半年运营总结会会议目的以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；可与当月的月度运营会合并召开；会议内容1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。。会议时间会议时间:每月最后3个工作日之前与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员会议体系如何开会会议内容如何运营决策33项目周例会会议目的每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策；会议内容1、不影响公司项目关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划。2、不影响公司关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划；3、不影响公司项目关键节点的完成，项目负责人和个项目职能负责人、个职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日(最迟不超过第二天)召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报公司总经理裁决，或由项目召集人提请PMO会议决策。4、项目负责人预测到如影响项目关键节点，立即上报公司PMO召集人，判断是否立即召开PMO会议决定会议时间会议时间:每周五定期召开(也可临时增加召开，由项目负责人决定)与会人员参会人员:①项目负责人+项目职能负责人；②项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人会议体系如何开会会议内容如何运营决策进度计划管理计划管理的目的房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略怎么做好计划管理关键目标明确、必达WBS工作分解、团队成员得到明确工