合作策略

Chapter9合作策略MichaelA.HittR.DuaneIrelandRobertE.Hoskisson吳淑華鍾鎮東欒錦榮龔昶元呂益丞2策略執行第十三章策略性創業精神第十一章組織結構與控制第十章公司治理第十二章策略領導策略制定策略性競爭力平均以上報酬策略性企圖策略性宗旨第二章外在環境第三章內在環境策略管理程序回饋策略性投入策略性行動策略性結果第五章競爭敵對與競爭動態第四章事業層策略第六章公司層策略第七章收購與重組策略第八章國際策略第九章合作策略3合作策略是指企業間–在一起工作–實現共有的目標合作策略可以獲得–為顧客創造價值–以不同的方式為顧客創造價值–相對於競爭者，建立更有力的競爭地位合作策略4策略聯盟是合作策略的一種–企業部分資源與能力的結合–因為聯盟而創造競爭優勢策略聯盟涉及–交換與分享資源與能力–共同研發或配銷商品或服務策略聯盟5結合資源能力核心能力資源能力核心能力資源能力核心能力企業A企業B設計、製造或配銷商品或服務的共同利益策略聯盟6合資事業—兩家或兩家以上的企業，各自提供部分資產，而成立一個獨立的企業股權式聯盟—每一個聯盟夥伴擁有新事業的部分股權非股權式聯盟—合作夥伴並無股權的分攤，而是透過契約約定，由一企業為其供給、生產或配銷商品或服務合作策略的類型7市場形態理由緩慢循環市場•獲得進入受到限制的市場•在新市場建立特許授權網絡•維持市場的穩定性(例如：建立產業標準)•例：AIG保險&印度的TataGroup策略聯盟的理由-不同市場型態8市場形態理由快速循環市場•加速新商品或服務的研究與發展•加快進入市場的速度•維持市場領先的地位•建立產業技術標準•分攤研發風險與成本•克服不確定問題•例：VISA&服務會員機構的投資計畫策略聯盟的理由-不同市場型態9市場形態理由標準循環市場•獲得市場力量(減少產業超額產能)•獲得互補性資源•建立規模經濟•克服貿易障礙•迎接競爭挑戰•為大型資本投資專案匯集資源•學習新經營技巧•例：Goodyear&大連橡膠工廠策略聯盟的理由-不同市場型態10互補性策略聯盟•互補性策略聯盟是為了藉由夥伴的資產結合與互補以創造新價值–包括配銷供應商或外包聯盟–企業仰賴上游或下游夥伴建立競爭優勢事業層合作策略-互補性策略聯盟11基本活動活動支援服務行銷與銷售外部後勤作業內部後勤企業基礎設施人力資源管理技術研發採購垂直聯盟供應者•垂直互補策略聯盟是藉由企業同意自己的技能與能力，能夠用於不同階段的價值鏈活動之上，以為合作雙方創造價值•外包是典型的例子•例：McDonald’s&加油站/大賣場•例：波音777客機的建造購買者事業層合作策略-互補性策略聯盟基本活動活動支援服務行銷與銷售外部後勤作業內部後勤企業基礎設施人力資源管理技術研發採購12水平聯盟購買者潛在競爭者•水平互補策略聯盟是聯盟的各方同意結合各自的資源與技能，以便在同一個價值鏈階段創造價值•以產品發展與配銷的長期機會為重•夥伴日後可能會成為競爭對手•夥伴之間需要高度信任•例：Caterpillar+三菱重工=SCM,“bricksandclicks”-PartsAmerica.com購買者事業層合作策略-互補性策略聯盟基本活動活動支援服務行銷與銷售外部後勤作業內部後勤企業基礎設施人力資源管理技術研發採購基本活動活動支援服務行銷與銷售外部後勤作業內部後勤企業基礎設施人力資源管理技術研發採購13•競爭回應策略聯盟發生在多家企業企圖結合各方力量，以回應其他競爭者的策略性行動•競爭回應策略很難修正且成本很高，所以通常屬於策略性層級而非戰術性層級•例：FedEx&KPMG以對抗U-Best(優必速)競爭回應策略聯盟互補性策略聯盟事業層合作策略-競爭回應聯盟14•減少不確定性策略聯盟常被用來趨避風險與不確定性•最常見於快速循環市場•聯盟籌組後透過共同發展新產品或技術標準以降低不確定性•例：富士通-西門子電腦•例：GM&Toyota環保車競爭回應策略聯盟減少不確定性競爭策略聯盟互補性策略聯盟事業層合作策略-減少不確定性策略聯盟15•降低競爭策略聯盟可以避免企業間過度的競爭行為•顯性同謀是指企業間直接針對產量與價格等之協商以降低競爭(不合法)•例：玩具反斗城•隱性同謀是指產業中數家企業透過觀察其他企業的行動與反應，間接協調產量與定價•美國的玉米片市場降低競爭策略聯盟競爭回應策略聯盟減少不確定性競爭策略聯盟互補性策略聯盟事業層合作策略-降低競爭策略聯盟16•同謀是降低競爭聯盟避免競爭性攻擊的做法•降低競爭策略聯盟需要謹慎以免觸犯法令降低競爭策略聯盟競爭回應策略聯盟減少不確定性競爭策略聯盟互補性策略聯盟事業層合作策略-降低競爭策略聯盟17公司層合作策略公司層合作策略是為了促進產品或市場多角化–多角化策略聯盟–綜效策略聯盟–特許加盟多角化聯盟與綜效聯盟可以幫助企業–成長與多角化本身的營運–替代收購與合併的做法18多角化聯盟•多角化策略聯盟使企業無須利用收購或合併的做法就能夠擴充新產品或新市場•能夠具有合併或收購的綜效，卻可以承擔較少的風險，而且有較大的彈性•提供收購或合併前“測試”的機會•例：Boeing&Insitu開發無人操作飛行器公司層合作策略-多角化聯盟19•綜效策略聯盟可以為聯盟各方創造規模經濟與範疇經濟效益•聯盟夥伴間可以創造功能與事業間的綜效•例：Cisco&HP開發網際商業的最佳運算環境•例:荷蘭Rabobank&德國DGBank=DG-RaboIntl.(資產管理)綜效聯盟多角化聯盟公司層合作策略-綜效聯盟20•特許加盟可以分散風險與利用資源能力與核心能力，而不需要進行企業間的合併或收購•授權公司與被授權者之間存在合約關係•是收購與合併以外另外一種追求成長的做法•例：McDonald’s,HiltonIntl.,KrispyKreme特許加盟多角化聯盟綜效聯盟公司層合作策略-特許加盟21跨國界的策略聯盟–國際合作策略是總部位於不同國度之企業間的合作、分享資源、能力與核心能力，以創造競爭優勢–透過國際合作策略聯盟，聯盟夥伴可以將原來國內之關鍵成功因素充分發揮在國際市場上–例：可口可樂&雀巢,Sony-Ericsson國際合作策略22藉由分攤投資資金而降低風險各國夥伴對當地市場與顧客的了解因為管理風格、文化與法規規迥異，所以國際聯盟較難以管理必須要正確測定夥伴的策略性企圖，以避免夥伴在取得重要技術後，轉變成為競爭對手國際合作策略23網絡合作策略是多家企業同意組成多夥伴關係以實現共同目標的做法–穩定聯盟網絡–動態聯盟網絡盟友之間的有效社會關係與互動是網絡合作策略成功的關鍵網絡合作策略24穩定策略聯盟•較常出現於需求相對更為穩定與容易預測的成熟產業•穩定網絡通常是為了為合作夥伴開發經濟效益(規模與範疇)而建立網絡合作策略-穩定策略聯盟25動態策略聯盟•常見於科技快速變遷與產品生命週期短暫的產業•主要是為了刺激價值創造產品能夠迅速發展與快速進入新市場•透過聯盟加強新構想的開發•例：Intel與BEA、Microsoft、i2、BroadVision等穩定策略聯盟網絡合作策略-動態策略聯盟26競爭風險•不適當的合約造成合作夥伴投機取巧的行為•競爭能力的錯現(誤判夥伴具有的能力)•夥伴並未提供承諾的資源與能力•挾持盟友特殊的投資合作策略的競爭風險27風險與資產管理方法競爭風險•平衡管理-向盟友學習與保護自己的知識與競爭優勢來源•指派高階管理者或管理團隊負責聯盟的管理工作•以契約明定共享與不共享的資源與能力•發展互信關係合作策略的競爭風險28成本極小化–以正式合約明白約定合作策略如何監督與管理,以及盟友的行為如何控制機會極大化–極大夥伴的價值創造機會–把握向其他夥伴學習的機會與開發額外的商機–以信賴彌補正式化契約條文之不足管理合作策略的方法29風險與資產管理方法競爭風險期望的結果•創造價值•平均以上報酬合作策略的競爭風險