四层级战略重塑企业战略体系（PPT 174）

China－coConsulting用四层级战略重塑企业战略体系华彩咨询机构集团探讨题龙盛的核心优势是什么?龙盛目前最缺乏的是什么?企业对发展思路达成高度一致的前提是什么?领导人的发展思路和战略之间的关系是什么?当代国家战略环境的主要特点与发展趋势和平与发展是两大主题政治结构：一极主导下的多极化趋势经济国际化、区域集团化新技术革命的机会与挑战建立国际政治新秩序国家经济战略选择第一、二、三产业发展顺序产业政策区域发展政策国家调控力度国有与非国有企业的比重中央与地方的权力分配国家经济开放度国家对国际经济的参与度对付分散严格管理下的分散散化“公式”设备增加附加值产品类型或产业部门的专业化顾客类型专门化订货类型专门化集中与地理区域赤裸竞争后向一体化制定分散行业战略的思考重心什么是产业的结构和竞争者的位置？产业为什么分散？分散是否可以被克服？如何克服？克服分散是否有益？企业应处于何种地位去实现这一点？分散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？战略选择适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；适当的进入方法：内部发展与外部收购标准制定者战略创新战略与模仿战略高速成长战略市场细分战略“以十围一”战略－95营业额1.6万－60亿HONDA100万－14.4亿12年MCDONALD扴每年扩张200家ITT17年兼并350家，营业额7亿至167亿宏基86－95营业额80亿－1500亿联想84－96资本额20万－20亿许多中国企业非常注重运营方面效率的提高，它们在怎样提高运营质量、改善运营状况方面，投入非常多。但对于运营方面的咨询和战略方面的咨询之间的区别，不是很清楚。这些企业认为，整个公司的战略就是要降低运营成本，提高运营效率。“中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体的实施方案。有一些中国企业的战略方案非常空洞。关于具体应该怎么做？这些意味着什么？对公司的影响是什么？方案里没有这方面的深层次的研究。我们有一个客户，他们建立了一项战略方案，要进入小家电市场。这一战略只说他们要进入，而没有设定具体的四五个步骤，说明怎样实施这个战略。对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一个是简单的。战略是复杂的，即便是成功的企业也几乎不可能在每件事情上都做到最好。大多数成功企业起初只做好两三件事，后来才终于阐明自己的战略。关键在于，它们预先看到了事情的核心。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进大目标的达成，这就是对付复杂性的妙招有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事。这基本上就是一系列渐进的实验。这是根本错误的，因为致使公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略。的洞察力·能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。·能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。的洞察力·随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。·能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。·精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。用四层级战略改造原有战略体系战略由四个相互一致的战略构成第一层：基本战略第二层：发展战略第三层：竞争战略第四层：实施战略战略思考所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力——企业应对变革的集体学习能力，一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成熟公司之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。基本战略抉择问题行业的选择多角化与聚焦化内部积累与外部成长上市与内部持股区域、全国或国际化集权与分权联盟与否将不会有统一的模式来照搬复杂，新秩序过度竞争速度后发优势标竿学习（抄袭及学习）信息密集，短期化战略思考重建竞争方式，建立大生态链2.把精力重新聚焦在消费者身上3.展现未来，图象化思维4.试验，变化，战术手法层次和组合越多越好5.注重限制，基于能力发展6.使用繁衍手法7.多因素致胜8.集体洞察力建设导致的情况竞争的基本规律形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力以挤跨小企业导致的情况竞争第四领域（资本实力）创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而跃入新行业/市场竞争第二领域（时机/秘诀）企业在价格和质量上进行竞争高质量、低价格的商品导致的情况竞争第一领域（成本/质量）企业试图抬高进入/模仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁其它竞争者的要害导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高差异和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中竞争优势的来源核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势核心竞争力战略－－与众不同的价值主张我们最擅长和最不擅长什么？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷什么？什么是我们独一无二的道路？旋风式战略忽略经济型买主和最终用户，集中于基础结构型的买主。.忽略投资回报率，集中于及时开发可靠的基础设施。.把所有产品变成适合于一般用途的商品，比如工业产品。低成本，大批量分销，大量面市服务价值重组，扩大占有率价值链重组，扩大占有率横向定位，成为全球基础设施的一部分新时代的变化工厂虚设化，企业虚拟化产销分野，价值连重组通路缩短，通路整合，通路利润池变化企业大小两极化定制化，个性化，信息增值流程，能力代替结构乱中求胜监控市场，不断调整战略创新，做弄潮儿市场局部改善，标杆学习为主减少动荡，多因素取胜价值观取胜（一）不要按龙头企业价值规则行事创新重新评价企业内潜藏的战略资源创立对速度和行动的偏好积极行动，敢于试验打破内部条框时刻应用所有员工的全部技巧