国际企业策略联盟管理

1508379406682-1-19/09/09國際企業策略聯盟管理、信任機制、企業體能力與績效關係之研究唐順明國立雲林科技大學資訊管理學系[e-mail]唐瑞瀅國立嘉義大學外國語言學系[e-mail]摘要本研究目的是探討環境不確定情況下企業參與策略聯盟的管理機制、信任機制、企業體能力與績效關係之分析。採用實證研究方法，以台灣地區前1000大製造業和前500大服務業作為研究母群體，以等距隨機抽樣方法，以”3”作為抽樣差距，抽完重新循環，抽取800家製造業和400家服務業，合計1200家作為研究對象，以郵寄問卷調查收集原始資料，以LISREL進行資料分析，以驗證研究模式與研究假設。研究乃是經由文獻探討定義研究命題配合管理理論，推導出研究模式與研究假設。研究發現分析討論發掘研究在管理的隱涵意義。研究結果可以提供企業參與策略聯盟參考，以提高策略聯盟管理的效率，消弭夥伴之間的信任隔離，增進企業的競爭力。[關鍵詞]環境不確定因素,聯盟管理機制、信任機制、企業體能力、聯盟績效。1508379406682-2-19/09/09壹、緒論策略聯盟近年來成為企業在市場競爭重要的運用策略，形成背景是面臨經營環境競爭壓力、人物力成本劇增產生資源及能力不足、產業外移、科技與資訊快速發展與複雜性、產品生命週期逐漸縮短、以及同業與不同業間產生直接或潛在的激烈競爭等因素。企業乃透過合資、共同研發、交互授權、通路協議等不同的聯盟方式，而以聯盟所具有的快速性、互補性、效果相乘等特質，結合各自有限的資源，共同分攤成本及風險、掌握市場通路、制訂產業標準。最終目的是為了提昇企業競爭優勢，取人之長補己之短以結合彼此優勢，產生綜合效果以造就「雙贏」的策略(Hagedoorn,1994;曹中峰，民86;石滋宜，民86)。英國經濟學人週刊提過(Francis,1994)「與人合作聯盟，如何管理是最頭痛的問題。因為管理單一企業己經很不容易，若要同時管理幾家能力與策略都不一樣的企業，簡直有如一場噩夢。」因此如何才能善用策略聯盟和效率化管理運作，以達成雙方的策略性目標和其所期望的績效？最主要的挑戰是在管理、組織內和組織之間的界線(曹中峰，民86;吳怡靜，民85)。策略聯盟運用時策略制訂者必須衡量所處產業之特性以及本身的優劣勢，就各種策略聯盟方式的潛在利益進行分析選擇。在深入了解聯盟的目的與所追求的利益之後，就可以選擇恰當的策略型態，然後再透過管理方法，將預期的效果充分發揮出來(司徒達賢，民85)。而且國際策略聯盟的成員來自於不同體係的國家，各自有其獨特的文化，管理機制與企業體能力，因此當聯盟運作進行時往往因為成員的價值觀與行為模式不同造成衝突，自然也應該有管理機制與信任機制，以免影響聯盟運作的成敗。上述說明組織因素對於策略聯盟問題的重要性，也說明”環境--策略--績效”相關研究是管理重要課題之一,我們回顧環境不確定與策略及績效的相關文獻，發現主要研究方向有四:(1).環境不確定與策略關係(Dess&Beard1984,Miller1988,Kohnetal,1990);(2).環境不確定與組織績效關係(Daftetal,1988,Milliken1990)。(3).環境不確定策略與組織績效關係(Jauch&Kraft1986,Prescott1986,Keats&Hitt1988,Germainetal.1994,Mckeeeta.1989)，(4).環境不確定、策略結構與組織績效的關係(Jemison1981,Summeretal.1990)。此外，1987年Swamidass從功能策略面探討環境不確定與組織績效關係(Swamidass&Newell1987)，以及1987年Walker,1990年Conant等學者探討功能策略與事業策略的配合對於組織績效影響之研究，明顯的探討環境不確定對於「策略聯盟的管理機制、信任機制、企業體能力對於組織績效影響」產生的影響，這類研究主題值得探討。1508379406682-3-19/09/09貳、文獻探討與研究變數定義(一)、環境不確定因素(Draft1989),Milliken(1990)定義環境不確定因素分為三類:1.對於未來事件發生的可能性無法以機率表示(Ducan1972,Pfeffer&Salancik1978,Pennings1981)。2.缺乏因果關係之資訊(Lawrence&Lorsch1967,Ducan1972)。3.無法正確預測決策的可能結果(Hicksonetal.1971,Ducan1972,Downey&Slocum1975)。因此Milliken認為環境不確定因素，乃是因為缺乏資訊或無法區分相關或無關的資料，以致於無法預測組織的環境不確定因素。亦即環境不確定因素意謂著決策並無充份明確的環境資訊，難以預測外在環境之改變。此外，環境不確定因素有兩個不同的重要觀點:資訊不確定觀點和資源依賴觀點(Swamidass&Newell1987,Tan&Litschert1994)，前者認為環境是資訊的來源(Lawrence&Lorsch1967,Ducan1972)，資訊不確定影響決策者的決策能力(Aldrich1979);後者認為環境是稀少資源的根源，組織需要依賴此重要資源(Pfeffer&Salancik1978)。至於環境不確定因素之衡量的主要因子，其相關文獻大致上是採用不可預測性、變動性、動態性、敵對性、包容性、複雜性與異質性等因子，其中相關學者對於複雜性與異質性之定義的看法相近(Dess&Beard(1984),Bourgeois(1985),Keats&Hitt(1988),Hart&Banbury(1994))。LawrenceandLorsch(1967)的研究發現:複雜性與動態性與資訊不確定觀點和資源依賴觀點相近。Milliken(1990)的研究發現:環境不穩定的衡量構面，因為個人認知無法正確預測組織環境，因此將環境不確定分為狀態、影響、回應等主要因子。基於上述文獻探討作為基礎，本研究環境不確定因素之衡量的主要因子包括:不可預測性、動態性、包容性、複雜性等四項因素。(二)、聯盟的管理機制一般企業先由策略思考及規劃，釐清需求及目標，再進行途徑評估，經過自我評估後才開始聯盟策略規劃，以及向外尋求可能的合作方案。依據既往個案在策略聯盟方案中，明確定義聯盟參與者彼此間的需要特別的重要，同時在策略面、管理面皆須加以協調控制。的確的，既往成功的聯盟的確為企業帶來相當大的利益，但是聯盟的失敗也會讓成員付出相當大的代價，所以對於聯盟的管理機制，管理者應該審慎的規劃與執行，以達到所預期的聯盟目標(曾志弘，民86)。Harrigan,(1987)研究發現:由於策略聯盟是企業經營型態的改變，其經營方式錯綜複雜，需要有效的管理整合以發揮聯盟的功效。Lynch,(1993)研究發現:要達成聯盟期望的策略報酬的目標，以及雙贏的局面，需要有良好的管理制度始克成功。Lewis,(1990)研究發現:聯盟管理成功的重要因素:有建立承諾、領袖角色、1508379406682-4-19/09/09廠商之間的團隊關係、有效溝通、聯盟管理程序的建立、問題解決、需求相互支援等。Niederkofler,(1991)研究發現:聯盟管理是聯盟成功的關鍵，其管理階段分為三:聯盟前的協議、聯盟進行中的溝通、彈性合作的創造。BronderandPritzi,(1992)研究發現:聯盟前的談判、協調溝通、運作的適應三個構面是聯盟的管理的關鍵。Bruce,LeverickandLitter,(1995)研究發現:以合作的倡導者、負責管理合作的行為、並且承擔合作目標達成的責任、同時以合適的管理技巧處理文化差異與組織衝突，以及清楚定義成員目標權限等都是聯盟管理成功的關鍵。DevlinandBleackley,(1988)研究發現:高階主管必須持續監督聯盟的運作、定期評估聯盟進度與績效、明確劃分權力與義務才能促使聯盟運作成功。SouderandNassar,(1990)研究發現:聯盟管理必須解決成員間的衝突、成員激勵、共同決策、權限劃分等問題，同時需要建立正式與非正式的處理程序作為遵循的原則才能提高聯盟的績效。王正璞(民82)研究發現:聯盟管理作為規劃之具體化程度、聯盟溝通協調程度、聯盟控制機制化程度、聯盟的滿意度、聯盟目標達成度、對於聯盟整體績效有顯著影響。尤克熙(民84）以具有國際策略聯盟經驗的國內高科技產業作為對象,進行實證研究，研究發現:可以藉由聯盟的規劃、執行、控制三個構面來探討國際策略聯盟之管理方式。曾志弘(民86)以在臺合資企業為例，採用實證研究，探討有關因素對於聯盟績效之影響。研究發現:聯盟成員的國籍、企業文化差異、聯盟規劃之周詳度、聯盟成員之交流互動與聯盟社會監測機制對於聯盟的績效有影響，並且有部份聯盟成立特質與聯盟管理運作之特質顯著的影響到聯盟績效。基於上述文獻探討，本研究之「策略聯盟的管理機制」的操作性定義為：(1)聯盟的規劃(如:訂立策略聯盟、選擇合夥對象、過去合作經驗整合、共同目標與策略之擬訂)。(2)聯盟的溝通(如:減少權力和管理不平衡、夥伴間互信、建立良好的溝通管道、衝突的解決、共同決策程序、建立共同的文化、分配責任與義務)。(3)聯盟的控制(如:決策控制、資訊取得、資源承諾的履行、信任關係之建立、目標與策略執行控制、系統化的管理程序、控制產出分配的公平性、定期報告程序、定期評估聯盟制度與績效)。(三)、信任機制聯盟的過程中如果成員之間無法相互信任,必然會影響聯盟的發展,因此聯盟成員的信任關係自然成為重要的研究課題。Niederkofler,(1991)研究發現:聯盟管理有領袖角色、高階主管的支持、溝通協調、相互信任關係、衝突的解決等重要因素是聯盟的成功與否的關鍵。另外發現:信任對於聯盟的合作有影響,信任可以使得聯盟成員相互接受減少衝突。徐木蘭、朱文儀(民80年)研究發現:策略聯1508379406682-5-19/09/09盟最常發生與最難處理的問題就是成員之間無法互相信任。SouderandNassar,(1990)研究發現:在共同研發聯盟中有關聯盟成員的聚會、執委會的例行會議、共同的長期規劃與專案例行會議、都是建立聯盟有效的溝通制度之重要因素，同時要有清楚明確的目標策略才能使聯盟有效的運作。Zucker(1986)研究發現信任機制包括:以過程為基礎的信任、以特質為基礎的信任、以制度為基礎的信任等三種形式的信任關係。李仁芳(民82年)研究發現:聯盟成員之間信任關係的建立有三項重要因素:共同的經驗、對等力量的維持、過去合作的經驗。(四)、企業體能力Lee,U,O.,J,LeeandBobe(1993)研究定義公司的科技能力包括四項:剝削者、領導者、依賴者、回應者，廠商擁有不同的企業體能力。本研究計劃以策略行為觀點的理論基礎，定義企業體能力乃是可以影響企業的競爭能力包括:研究發展能力、生產製造能力、行銷與服務能力、財務能力、人事能力等五項，包含屬性變數如下:(1).產品設計與改良能力、創新發展能力、專業技術能力、科技整合能力。(2).量產能力、製程創新能力、原料供應、產品線效率、成本控制、品質管制。(3).市場分析、促銷、品牌、商譽、售後服務、通路、議價能力。(4).財務穩定性、獲利力、研發經費、融資能力。(5).專業人才、員工素質、研發科技人才。(五)、聯盟的績效Venkatraman&Ramanujam(1986)探討策略與績效關係之研究發現:績效改進是策略管理的核心，衡量組織績效是一個爭論議題，其問題是如何找出有效並且適當的衡量標準？其中主要是財務績效(如獲利率、成長率)和相關的指標(如顧客滿意度)。Anderson(1990)研究發現:聯盟績效因為聯盟高度的不穩定和風險性,在短期內其財務績效皆低，如果能以長期目標和非財務績效作為績效指標較為恰當。因此作者選用兼具主、客觀的指標，如聯盟組織的狀態、學習能力、市場績效與財務績效等。Marjorie