地产企业成本管理战略地图-新版

地产企业成本管理战略地图地图全貌及点评地产企业成本管理战略地图地产企业成本管理战略地图投资可控投资价值最大化客户满意度投资者层面：公司与客户层面：内部运营层面（专业端口）学习与创新层面前期策划规划设计工程管理组织架构IT工具制度流程采购管理成本管理战略地图------财务指标：公司绩效满足度财务管理物业管理供应商满意度项目拓展投资者如何看成本管理•投资承诺是否能兑现？---•投资回报是否有保障？---•资金投入价值？-------销售利润率与成本利润率孰轻孰重？我们需要让谁满意？•客户满意度•公司绩效满足度•供应商满意度不同角度看问题！重点解析成本管理的多维度需求客户满意度公司绩效满意度供应商满意度市场风险节点剖析及点评节点剖析1—需求与满意度：•客户维度：需要部品及设备的档次、品牌、质量逾高逾好。•供应商维度：高的价格、优厚的付款条件提供较好的服务。•地产公司维度：合理的价格配置合适的部品达到项目最大价值体现如何解决？取舍？项目策划与落实标杆企业不同产品系列的成本配置清单成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！［关键词］越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要影响。［关键词］价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小！［关键词］成本管理在价值链上的位置成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环节；全员全面参与的活动。成本目标经营目标/盈利指标项目策划销售定位项目设计/部品定位合作资源资金来源政策与市场环境项目开发节奏/现场施工节点剖析2—专业口对接：•营销端口：来自竞争对手及销售的压力需要提高外立面装修档次及风格•设计端口：外立面变更涉及规划审核问题，设计变更需要委托设计院重新设计•工程端口：影响工期，甚至导致工程进入冬施•采购合约口：需要重新招标、签约，需要时间•成本口：成本会远远超过目标怎么办？《设计变更管理流程》8000万外立面变更案例节点剖析3—专业口对接：•营销端口：工程无法按时交楼，延期入伙导致客户索赔！•工程端口：设计多变、劳动力不足、验收政策等导致施工计划被迫调整•设计端口：老板善变、商业定位调整等带来多版设计图纸且设计变更失控•财务口：报表很盈利！分期核算结果做不到•成本口：成本动态预估有余地！到底赚了多少钱？签证/洽商要不要事前管1.4亿成本超支案例•项目拓展•前期策划•设计管理•工程管理•采购合约管理•财务管理•计划运营•物业管理专业端口业务管理与成本管理接驳点业务管理目标如何与成本管理目标一致我们需要什么样的机制管成本？制度管控体系机制专业管控手段成本管理目标与控制体系建立责任与绩效考核动态监控数据平台成本管理系统全景图目标与控制体系建立成本策划可研估算目标校核目标确定目标体系建立由浅如深---逐级深入---依据愈发充足《成本套表》成本策划可研估算目标校核目标确定目标体系建立成本结构合理工作内容成本策划依据盈利倒逼成本案例分享成本市场依据管理核心目标与控制体系建立对接投资者：对接市场：对接客户：内部责任：成本策划工作要点成本策划可研估算目标校核目标确定目标体系建立严格审批工作内容形成控制依据依据充分案例分享成本清单化管理核心目标与控制体系建立专业集成形成测算依据：过程控制目标形成：对接财务形成盈利监控：内部责任：成本目标确定工作要点成本策划可研估算目标校核目标确定目标体系建立目标调整条件图纸-成本匹配总成本内调整管理核心目标与控制体系实现合约签定采购/招标支付/结算变更/签证/索赔控制体系建立管理核心专业工作控制接轨专业决策成本测算专业口成本控制事前/事中管理目标与控制体系实现采购/招标的成本控制依据：合同签定与履行：变更签证控制：内部责任：成本目标实现工作要点动态成本信息系统的建立管理/信息驾驶舱日常我们有哪些与成本相关的信息？•财务付款台账•合同签定台账•工程计量台账•合同结算台账•甲供材料供应台账•变更签证台账。。。。。都是成本信息？我们还需要什么？•投资者、老板怎么想？•经营者、总裁怎么想？•职业经理们怎么想？----营销口----设计口----采购口----工程口我们需要怎样的信息反馈系统？我们对成本信息反馈系统的要求•及时•完整•全面•真实•依据充分动态成本系统解析练习题•成本管得住吗？。。。标杆企业如何一路走来1999---2003---2005---2007•成本如何落实到全员？。。。解析各企业成本责任分解的作法成本责任体系的建立实战练习一下•全部负责变成全不负责怎么办？。。。参与过程评估机制建立•成本责任等于成本问责吗？•探讨一下成本考核指标与系统成本责任体系的建立案例分析我们需要什么样的机制管成本？制度管控体系机制专业管控手段成本管理与管控机制----如何解决专业对接与责任落实问题目标/责任成本管理过程动态成本管理作业过程成本管理成本管理软件成本管理委员会实践系统信息系统组织系统领导机构工具制度成本管控文件制度流程体系-----专业集成策划阶段：工具/方法1、成本调研2、成本—盈利测算3、策划团队与七对眼睛建造阶段：作业控制1、采购有效性2、项目管理3、成本信息披露评估与考核：事前/事中控制1、动态评估工具2、绩效指标体系化3、奖惩重点与力度设计阶段：流程节点控制1、设计任务书---成本控制要求2、设计评审—成本校核3、设计深度与标准---成本依据建立成本目标落实成本目标制度流程体系-----成本模块业务模块制度文件流程文件作业指引记录表单成本管理目标成本管理规定目标成本编制与审批流程项目策划阶段成本规划指引项目目标成本套表模板责任成本管理规定责任成本分解与审批流程设计阶段成本控制指引动态成本报送套表动态成本管理细则动态成本信息报送流程招标采购阶段成本控制指引责任成本分解套表成本绩效考核制度合同计量与结算流程经济标书及评审指引责任成本月度评估表。。。。。。。。。。。合同商务条款管理指引成本月度分析报告模板动态成本信息归集指引成本预警通知书造价咨询单位管理指引目标成本调整申报表变更签证管理指引成本数据库模型预、结算编制管理指引项目成本指标测算表成本数据库编制指引市场成本调研表专业端口责任成本考核指引项目成本-盈利动态测算表成本部工作管理与考核指引项目主要规划指标。。。。。。项目产品建筑/品质标准表项目设计限额要求及成本控制建议表设计变更单/签证单经济标评审分析表计量支付表单工程进度/材料供应计量与付款台帐工程结算审批表项目总包工程清算审批表结算协议表。。。。。。成本模块：制度流程与管理工具制度流程体系-----成本异地操盘、集团管理下如何监管成本图2-3房地产公司项目运作管理三种模式类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意授权体系与成本管理架构的建议谁来确定目标成本？谁来决策成本调整？谁来考核？谁来评估？成本定位与决策的立足点在哪里？责任体系与职责如何匹配。。。•标杆企业的成本管理架构与模式介绍：地产项目成本管理综合目标•部品—工程质量保障•品质---产品竞争力•客户认同与忠诚度•工程进度---营销、市场份额•战略合作与共赢•成本---盈利•投资效益与效率•企业短期---长期利益。。。。你达到了吗？谢谢！