多样化战略

多样化战略DiversificationStrategy•相关多样化战略：ConcentricDiversificationStrategy.•相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。•不相关多样化战略：ConglomerateDiversificationStrategy.•与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。收缩型(Retrenchment)战略•重组战略(Reorganizationstrategy)•剥离战略(Divestiturestrategy)•清算战略(Liquidationstrategy)重组战略•重组战略：ReorganizationStrategy.•这种战略包括三个阶段：（1）压缩。压缩企业的生产规模和经营范围；（2）强化。要采取各种措施稳定企业的局面；（3）重建。通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新进入发展阶段。剥离战略•出售部分分厂战略：DivestmentStrategy.•如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个企业不相适应，就应该采取这种出售部分分厂的战略。清偿战略•清偿战略：LiquidationStrategy.•清偿战略就是将整个企业卖掉，以减少投资者损失的战略。波特的竞争战略•低成本战略：LowCostStrategy.这种战略要求企业尽可能扩大其在生产、销售、科研等各个方面的规模经济效益以达到降低产品单位成本的目的。•高差异性战略：HighDifferentiationStrategy.这种战略要求企业在产品设计、产品名称、生产技术、顾客服务、销售渠道等某一个或某几个方面创造独特性或相对优势。•（3）集中型战略：FocusStrategy.集中型战略包括两种类型：低成本集中和高差异性集各种竞争战略的要求竞争战略一般技术和资源的要求一般组织的要求低成本战略大量的资本投入；较高的生产技术；严格的劳动管理；易于生产的产品设计；低成本的销售渠道。严格的成本控制；详细的控制报告；有效的奖励制度。高差异性战略有力的营销能力；较高的生产技术；丰富的创造能力；质量和技术上良好的声誉；各方面的协调能力。职能部门协调一致；奖励不以数量为标准；有能力吸引技术人才。集中型战略能集中上述技术和资源于特殊目标市场。能集中上述组织要求于特殊目标市场。竞争战略的风险分析•低成本战略的风险：集中型战略的风险：1）技术变化改变了学习曲1）实行低成本战略的竞争者与线的效率实行集中型战略的公司成本差距2）竞争者通过模仿、设施过大投资以更低成本进行生产2）与实行高差异战略的竞争者3）市场需求的变化的成差距不明显4）成本增加3）竞争者又找到了更小的细分•高差异战略的风险：市场1）造成差异的成本差距过大夹缝战略的风险2）需求的差别程度变小1）市场份额小3）竞争者的模仿使产品的差2）利润率低别化程度缩小定点超越战略（Benchmarking)•定点超越战略是国外80年代后期兴起的一种新的经营管理方法，其基本含义是：为提高企业竞争能力而对企业内部运作与管理过程进行客观分析，在此基础上为企业选择并确定一个目标竞争对手（行业中的领先竞争者或行业外的领先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争优势的差距，将竞争对手已取得的成就作为本企业的目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展。定点超越战略方法的基本思想•知已知彼：能够识别本企业的优势、劣势、竞争能力；能够了解竞争对手优势、劣势、竞争地位；取长补短：通过分析和比较，引进定点竞争者的成功因素，使企业获得更多的优势；互惠互利：强调正当竞争，公开竞争，优势互补；超越对手：通过缩短与定点竞争者的距离，保持和创造新的竞争优势，从而超越竞争对手。市场占有率与企业竞争战略•PIMS研究（ProfitImpactofMarketStrategy市场策略对企业收益影响的研究）认为：可以用市场占有率来衡量企业竞争战略的合理性和科学性，其理由：•市场占有率与企业收益水平间存在正相关关系•相对市场占有率的高低能够体现企业的竞争地位和竞争强度的变化•提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力因此企业竞争战略应以提高市场占有率为主要目标市场占有率与投资利润率的关系40投资30收益20率%100不到10%10%~20%20%~30%30%~40%40%以上市场占有率竞争战略与市场占有率和利润率的关系•低成本战略——市场份额高——利润率高——大公司•差别化战略——市场份额低——利润率高——大公司•集中型战略——市场份额低——利润率高——小公司•夹缝型战略——市场份额中——利润率低U型曲线投资回报低中高市场份额合并、购买和合资战略（1）合并：Merger.是指两个以上的公司合并为一个公司的过程，合并以后只有一个公司幸存下来。（2）购买：Acquisition.购买是一个企业将另一个企业购买下来并变成自已的分厂或子公司。（3）合资：JointVenture.合资是为了得到某种协同作用而建立一种临时性合伙关系的战略。第六章战略选择的方法•SWOT法•SPACE法•BCG法•IE法•GS法•QSPM法企业战略选择的步骤输入阶段EFE决策阶段QSPMSWOTBCGIFECPEGSIESPACE综合阶段SWOT法优势——S1）列出：优势劣势——W1）列出：劣势机会——O1）列出：机会SO战略利用优势去抓住机会WO战略利用机会去克服劣势威胁——T1）列出：威胁ST战略利用优势避免威胁WT战略将劣势和威胁最小化克莱斯勒公司SWOT组优势——S产品质量提高；劳动力成本低；在航天业领先；盈亏平衡点降低；面包车市场较好。劣势——W债务资本比上升；固定资产比例大；合资企业少；经营范围仅限于北美。机会——O美元贬值；航天工业增长快；税后收入增加；利息率下降；通用遇到问题。SO战略购买一个航天工业企业。增加出口面包车50%。WO战略建立一个航天工业合资企业。在欧洲建立一个汽车工厂。威胁——T外国汽车进入；中东油价不稳；福特推出新车。ST战略增加广告费50%。WT战略SPACE法FS保守积极CA防御ESIS竞争FS和ES变量包括的内容资本实力（FS）环境稳定性（ES）资产与负债比技术发展变化投资收益率通货膨胀率清偿能力需求变化流动资金竞争产品价格差异现金收入市场进入障碍经营风险竞争压力市场退出困难程度需求价格弹性CA和IS变量包括的内容竞争优势（CA）工业实力（IS）市场占有率增长潜力产品质量利润潜力产品寿命周期资金的稳定性顾客的忠诚感资本的密集程度生产能力的发挥资源的利用程度技术工艺市场进入容易程度对供销商的控制生产能力的利用生产轮胎、化学用品公司SPACE举例资本实力（FS）环境稳定性（ES）债务资产比由1、54下降到0.75.+5税后收入比上年增长三倍；+5FS=（+5+5）/2=+5产品销售大部分依靠汽车制造业；-5化工方面的生产技术不稳定；-3ES=（-5）+（-3）=-4竞争优势（CA）工业实力（IS）轮胎销售居第二位；-1重换轮胎市场7%；-5CA=（-1）+（-5）=-3轮胎市场正在扩大；+4农业服务处在繁荣状态；+6IS=（+4+6）/2=+5SPACE法举例某化学公司SPACE法应FS（2，1）CAESIS波士顿矩阵法（BCG）1.0相对市场0.5占有率0.020%销售增长0%率-20%StarsQuestionsCowsDogsBCG法应用举例分厂销售%利润%市场占有率%160000371000039802400002450002040340000242000810420000128000316055000250025总和1650010025500100BCG四方格1.00.50.0200%-2039%20%8%31%2%39%内外因素九方格法（IE）4.03.02.01.0321.123456789大战略模型（GS）法市场增长快市场开发市场集中产品开发横、纵向联合撤退清算市场开发市场集中产品开发纵向联合相关多样化竞争位置弱收缩相关多样化不相关多样化撤退清算市场增长慢竞争位置强相关多样化不相关多样化合资QSPM的基本模型关键因素分数战略1战略2…内部因素管理市场营销财务生产研究开发外部因素经济政治社会技术竞争QSPM的使用方法•1）列出关键的内部长处、短处和外部机会、威胁，这些信息可直接从IFE和EFE模型中得到；•2）给每一个内、外因素评分，分数要与IFE和EFE模型中的评分一致；•3）从综合阶段确定的战略中，找出需认真考虑的战略；•4）确定每一战略吸引力大小（AS）的分数；1=不可接受；2=可能接受；3=可以接受；4=最应接受；•5）计算总的吸引力分数。总的吸引力分数是每一内外因素的评分与每一战略选择吸引力分数之和；•6）计算总吸引力分数之和。最后选择分数最大的方案。应用QSPM的实例关键内部因素分数购买财务公司购买食品公司ASTASASTAS1）高层管理有十五年经验；2）有200万多余流动资金；3）20个工厂处于美国东北部；4）研究和开发部门很好；5）投资收益率0、12是行业最高水平。34131422—21282—2234—36124—3应用QSPM实例（续）关键外部因素分数ASTASASTAS1）1987年利息率可上升到期5%；2）南方人口可能在2000年达到1500万；3）两个主要竞争对手进入这一行业；4）政府可能放松经济管制。2312341—6121—423—863—总吸引力分数之和4342战略决策的指导原则•在决策过程中，决策者应该尽可能淡化个人或小集团意识，强调整体观念，争取内部更多的支持；•战略决策者要学会对企业内部的各种关系进行有效的处理；•企业的决策者要保证能够代表和反映企业内部不同利益和观点；•企业的主要领导人要注意克服自身行动和语言对他人的影响。•企业决策在多数情况下不可能使企业内外所有集团都满意，因此，要确定哪一种利益和要求更重要。第七章企业战略实施、评价与控制•一、企业战略制定与战略实施的关系•二、企业战略实施的计划体系•三、企业组织人事与战略实施•四、企业财务管理与战略实施•五、企业战略实施的评价和控制战略制定与战略实施的关系企业战略制定合适不合适战有略效实施无效成功及时地放弃麻烦失败建立战略实施计划体系•中间计划：所谓中间计划就是介于长期计划和具体行动计划之间的一种计划，有时又称中短期计划；•行动计划：是指完成某一活动的具体安排；•预算：预算是以货币形式表述的计划，也是公司对其战略可行性的最后审查。•程序：程序也称标准操作规程，它包括一系列的步骤以及每一步骤的技术要求。战略目标分解示意图公司的战略和目标第二分厂的目标第三分厂的目标第一分厂的目标生产部门目标研发部门目标人事部门目标财务部门目标营销部门目标组织结构与企业战略的关系•企业战略制定时，企业战略管理者应考虑企业组织结构的现状，企业战略制定出来以后，企业组织结构应作相应调整。•美国著名学者钱德勒在杜邦公司、通用汽车公司和标准石油公司进行长期研究之后认为；组织结构随战略改变而改变的过程一般经过五个阶段：1）新战略的制定；2）新的管理问题的出现；3）企业经济效益下降；4）新的组织结构建立；5）利润水平的回升。为此，钱德勒提出了“企业发展三阶段”的理论。钱德勒企业发展三阶段理论变量第一阶段第二阶段第三阶段问题处理短期经营问题中求生存和发展增长、正规化和资源扩大及产品问题资源投入、管理和控制、纠正各分厂问题目标个人的和主观的目标达到各种效果指标和预算投资利润率、利润、每股盈利战略企业家本人发现的眼前机会围绕一个产品进行集约化经营通过多样化发展，抓住一切可能的机会组织结构的特点一个单位“一个人的表演”一个单位职能化的团体多单位的组合，分权经营的分部关键效果评价指标个人的因素与雇主的关系、解决经营问题的能力