大学战略管理与战略思维

大学战略管理与战略思维——在南昌大学2007年处级干部培训班上的报告周文斌我们今天谈谈大学的战略管理与战略思维。在第二届、第三届中外大学校长论坛上，“大学发展战略规划”、“大学战略管理”分别成为中外校长热议的话题。今年1月8日至9日在北京召开的教育部直属高校工作咨询委员会第十七次全体会议上，更是集中提到了大学的战略管理。大家共同认识到：世界经济社会结构性的快速变化和大学结构性变化的不同步性，使大学发展面临着新的危机和挑战，其中不仅有知识结构性变化的挑战，也有管理变革的挑战；与此同时，中国经济社会的快速发展和建设创新型国家的宏伟战略，既为高校的发展创造了良好的机遇，也对高校的战略定位和战略管理提出了更高的要求。南昌大学也一直在积极应对挑战，实现科学发展。“十五”期间我们加强了战略规划工作，制定了“三大规划”（战略规划、学科建设和队伍建设规划、校园建设规划），明确了发展定位、战略目标、战略重点和战略措施，但是，规划的制订不等于规划的实施。在完成了战略规划后的今天，我们如何在“十一五”的重要时期来实现我们的战略规划必定成为广大师生关注的一个焦点。在座的各位都是学校的中层管理者，要认真研究一些带有方向性、根本性的重大问题，在更高的起点上，以更宽阔的视野，去想一些更长远的问题，才能有利于学校实现全面协调可持续发展。所以，我今天主要谈谈大学的战略管理和战略思维，我想这不仅是战略实施、引领发展、凝聚人心的一个重要保证，也在很大程度上决定了学校未来的核心竞争力。今天我们不讲具体的事务，而是谈一种理念和方法。首先要谈的是大学战略管理的意义，对大学战略管理进行分析，接下来战略的制定问题、实施问题，战略的评估问题，最后谈谈怎样来形成战略思路。大学战略管理的定义战略是一个从战争上引用的术语，是敌对双方为了取得胜利所采取的策略、方法和思路，最早的定义（西方的定义）是一种可以达到战争目的的艺术，是运用力量的艺术，战略不是一种具体的操作，更多的是思想上的问题。从管理的角度上讲，战略是组织的总目标。毛泽东说，战略是研究战争全局的规律性的东西。在韦伯词典上是这样定义的：战略是整个组织首要的普遍的重要的持久的计划行动方针。战略是为了达到目的的组织的总体的设想、一个总的工作思路，一个总的策划。这是我们组织的灵魂。不管怎么说，战略是存在的，我们要自觉运用战略的方法来使我们的工作更加有全局性，更加有系统性，更加具有前瞻性。从管理学的角度看，战略管理就是组织上为了长期的生存和发展所采取的措施。所谓战略管理，狭义上是指组织立足于战略高度和宏观层面，科学规划未来发展，实现规划目标，并通过加强规划实施的评价与监控，从而实现动态管理的过程，具有综合性、长期性、导向性等特点。它既是一种现代管理理念，又是一种新的管理方式，更是一个动态管理过程。战略管理被引入到高校管理，虽然始于20世纪80年代的美国，但它切合了高校管理的实际需要，成为高校应对内外挑战、直面激烈竞争、促进学术创新的重要手段。加强宏观谋划、做好顶层设计、抓好规划实施和绩效评估，是高校贯彻落实科学发展观和国家发展战略的需要，也是高校加快自身发展的迫切需要。南昌大学要长期发展就要珍惜外部和内部的资源，确定和选择战略目标，进行谋划，进行实施，并在实施的过程中进行评估和控制的动态过程。战略管理要在实施过程中要及时反馈、调整和控制，战略管理不是一成不变的，是动态的。要及时发现不足，及时修正，来进一步指导我们的工作。大学的战略管理的提出有这样一些形势和背景促进了大学战略管理的提出。首先是高等教育体制的改革。在高校改革中有三件大事，第一个是对高校的管理权限进行了梳理，确定了以省为主、国家和省两级管理的体制；第二个是进一步明确了国家和省对高校管理的权利和义务；第三个是进一步明确了政府和大学的关系。第二是大学自主权的落实。在《高等教育法》出台之前，政府做了很多大学自身应该做的事情，或者说大学的很多自主权没有得到落实。政府大包大揽，包干代替，在那种情况下，大学不具备制定战略管理的条件。体制改革后明确了高校办学自主权，《高等教育法》明确规定，高校可以依法办校，依法治学。现在政府对高校内部事务的管理已经很少了，由原来的直接管理变成了宏观指导，内部事务交给大学自己管。现代大学有两个机制，一个是学术自由，一个是大学自治。第三是高校工作自身重心的转移。经过前一段时间的快速发展，到现在绝大部分高校已经进入了稳定发展的时候，我们的办学资源、平台已经足够大了，我们工作重心应该转移，如我校提出要实现“三个转移”。当然，不仅是南昌大学，而是全国高校，特别是“211”高校都是按照这样的思路在做。现在也还有少量高校还处在建设的高峰期，根据政协报告，在07、08年还有很多高校处在建设的高峰期，而我们已经过了这个高峰期，工作重心发生了转移，要考虑更长远的问题。第四是高校间的竞争日益激烈。战略的提出就是要使高校在争夺稀缺的资源中获得优胜。办大学需要大量的资源，发展的无限性和资源的有限性永远是一对矛盾。这就要求我们通过战略的制定争夺到资源，这样学校才能发展。能否发展取决于资源的占有，比如办学经费、课题、博士点、重点学科、重点实验室等。如果争夺不到就必然影响发展。第五是高等教育国际化的趋势日益明显。不管是否承认，国际化已经在各个方面影响着高校的发展。这是不可回避的，西方高校进行战略管理要比我们领先几十年，而我们是近年来才提出这个问题的。我们的竞争不止在国内，而且在国外，也叫国内竞争国际化。总之，大学的管理已经由运行管理上战略管理转移。教学管理、人事管理、财务管理等都属于日常性的管理，都是浅层面的。当然，运行管理还是需要的，但我们要更加重视战略管理，特别是在领导层面，学校领导和中层要有战略管理意识，如果满足于运行管理，我们就会迷失方向，我们就会在下一步高等教育的激烈竞争中处于不利地位。战略管理的必要性第一是战略管理为我们提供了战略性发展方向，指导我们资源的配置优先顺序。第二是根据战略性方向提出有效的组织机构。第三是为我们提供实施管理和评估的基础。第四是增强管理者的使命感、历史责任感。最终的目标应该是提高大学的工作成效，提高管理水平和竞争。大学战略的核心特征就是竞争。最早的战争是可能是为了争夺食物，现在的战争就是争夺资源。高等学校的竞争就是为了争夺资源。第一，我们要提倡竞争；第二，要有参照系，也就是要找到对手，对手找不好，目标就不明确。我们以全国“211”大学为参照系，在这样的坐标里思考南昌大学的发展；第三，是全局性，战略要从全局来考虑；第四，是长远性，是战略就要考虑长远，几十年，甚至上百年，至少是一、二十年。战略管理的步骤作为战略管理来讲，分为四大步骤：第一，战略分析，就是分析情况，了解自己的长处和弱处，知道发展的趋势和存在的需要解决的关键问题，以及可能解决的渠道、途径。第二，战略制定，就是制定具体的战略筹划，比如技术路线、完成时间等。第三，战略实施，组织到位，要组织领导，分配资源，进行改革，营造文化。第四，战略评估，及时反馈信息，进行修正，每个阶段都要及时反馈及时修正。这是战略管理的一个规律。大学的战略分析下面我们来讲对大学战略作出分析，包括四个内容：第一是大学组织的特征；第二是宏观环境分析；第三是竞争环境的分析；第四是大学内部的条件分析。第一，大学组织的特征大学的组织特征是大学是一个非盈利的组织，这确定了我们的办学指导思想。《高等教育法》规定了大学是非盈利的。企业是追求盈利的，大学是一个提供公共服务、提供公共产品的机构。第二个是大学的产权特征，它很复杂，它是利益相关性的产权。大学首先有政府的投入，其次有大学自身的进步、积累，第三个有社会的监督和参与。第三个是目标特征，与企业特征相比是模糊性的。大学培养社会主义事业建设者的接班人，培养有用的人才，与商业相比，目标很模糊，检验起来也不容易。这样也造成了大学在管理等方面的趋同性。第四个是大学的权力特征。大学具有二元结构。作为组织有行政管理，没有组织来管理，没有管理组织和制度是不行的。大学既然有组织，便会有行政管理。大学有另外一个重要的特征，就是学术自由。行政管理使大学具有有序性，使组织目标得以实现。行政与学术自由之间其实是矛盾的。完全放松行政管理，就会效率下降，所以不能够无限制地强调自由。当然也不能过分强调行政权利，把大学变成一个行政机关，那是没有的事。所以要处理好二者的关系。在人员特征方面，教师具有“双重忠于性”。教师既要忠实于他的行政管理机构或行政隶属关系，又要忠实于他的学科，他的专业，而且老师往往对他的专业的忠于程度高于他的行政隶属关系。第四个就是制度特征，就是趋同性。所以我们讲特色发展。第五个是产品特征，大学是一个公共产业，所以它的产品具有连带性。大学产品的界定也有模糊性。再一个是技术特征。对于企业来讲，随着的技术的进步可以大量减少工作人员，降低成本。但是大学不是这样的，技术进步对大学减少成本没有什么影响，大学的成本不断在扩张，大学的成本有一个最大化的趋势。大学要不断追求卓越，就要不断上新的项目、新的专业、新的博士点、新的高层次人才，这也就要求大学不断得到新的资源。没有资源就发展不了。这就是竞争。我们归纳这些特征，希望能对大家以后对大学工作的认识有所帮助。第二，宏观环境分析下面是对宏观环境的分析。简略一点。比如政治，政治对大学的发展肯定是有关系的。比如“文化大革命”，在这样的情况下不可能谈大学的战略管理。改革开放后，提出科技是第一生产力，提出科教兴国人才强国战略，有了这样大的环境才能谈得上大学的发展和大学的战略管理。经济方面对大学的影响是显而易见的，如果政府有钱，对大学的支持大，那我们的日子才能好过，才能好好发展。现在美国的大学学费很贵，它的运行费用是很昂贵的。经济政策对大学也有影响。比如前一段时间国家对大学的直接投资虽然少，但是有经济政策，如允许高校自主贷款，融通社会资金，进行高校教育的建设。如果又不给钱又不给政策那是没办法做的。第三个是科技环境，科技环境肯定是对大学的发展具有制约作用、引导作用。第四个是文化环境，社会的文化环境对我们影响很大。第三，竞争环境分析下面我们讲一下大学的竞争环境。讲战略就是要在竞争中获得优胜。大学竞争具有以下几个特点：一是竞争结果的缓显性，建好一个大学和办好一个大学都是长期的，不像企业那么明显。大学有一个惯性。这会产生两种效应，一是急躁心理，怀疑措施有问题；另一种是麻痹。第二个是竞争的连带性，它很复杂。比如在人力资源方面的竞争上，我们争到一个院士或者一个博导，争到的不仅是一个人，而是一个领军人物，会带来很多课题，会带来很多资源、团队、学术骨干；相反，走了一个人，如果这个人很重要，那么他的课题可能就带走了，团队就带走了。第三个是外部因素的特别重要性。我们通常说外因要通过内因起作用，但是对于高校来讲，外因对内因的影响很大。因为大学的资源绝大部分在外部，能否得到资源取决于外部的影响，比如政府。如果从正常拨款来讲，大家都差不多，但是，如果能拿到一个重大项目，就可以得到很多钱，或者得到一个企业的投资也可以得到很多钱。大学的发展来自于政府的定位和社会的认可。所以我们特别重视外部因素的影响。因此，我们一方面要搞好和政府的关系，和企业的关系，争取更多的资助，另一方面，我们自身也要不断努力，服务社会，贡献社会，得到人家的认可。办学一定是开放式的办学。外部的影响很重要。第四个是对手与手段的特殊性。它不像是打篮球踢足球似的,它是直接的竞争,它不是那么回事,北大和清华,也是这样的,总在较劲,但是这种竞争的方式和战争是不一样的。战争的方式和打球比赛的方式,它是一种核心竞争力的较量,而高校的竞争是一种暗的较劲。这是普遍存在的,不光在中国，国外也是一样的，哈佛和吉塔佛也是这个例子。它们互相之间也是较劲，其手段也是一样的。我们要高度重视竞争力，要有竞争意识。从校领导一直到每一个教职员工，都要有一种竞争意识，或者要有一种危机感。竞争可以有不同的程度，但是不能忘了竞争，要高度重视。第二个就是要重视竞争的整体性。从战略问题上来讲，竞争不是某一个人的问题，某一个系的问题，某一个院的问题，而是一个单位、一个学校总