天澄战略梳理与管理诊断报告

Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-1-武汉天澄环保科技股份有限公司战略梳理与管理诊断报告（汇报稿）二零零四年九月Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-2-说明本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对公司的战略与管理进行梳理与诊断，不针对任何部门和个人Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-3-战略梳理与管理诊断的逻辑结构业务管理模式组织结构逻辑结构•企业的管理是一个有机体，战略、管理模式与企业文化互相影响。•一个企业的生存与发展，首先要做“正确的事”即有明确的发展战略，决定企业做什么不做什么•发展战略决定了企业的管理模式，合适的管理模式是实现战略的首要保障•有效的组织能整合各种资源，实现企业的发展战略，组织结构的设置、管理流程的顺畅、人力匹配到位、管理制度适宜有效，是企业组织有效运行的关键要素•组织、制度规范人，文化凝聚人，文化是对组织管理、战略管理的补充与提升说明管理流程人力匹配管理制度公司战略企业文化Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-4-天澄公司自成立三年以来，业务总体上保持稳步发展成功要素分析–企业化改制–技术积累、资质–行业、客户资源–领导人敏锐的机会捕捉能力–行业处于快速发展的阶段数据来源：2002、2003年总裁工作报告36517718865048007535101811665229802001200220032004.62001200220032004.6天澄公司2001~2003年主营业务收入、合同额[万元]合同额主营业务收入+64.5%+111.4%.+12.1%+35.1%Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-5-天澄初步适应了市场的变化，初步建立了与业务发展相适应的管理模式天澄公司工程管理部固废事业部产业部市场经营部脱硫事业部电气事业部公司全年新签合同额4.36亿，千万元以上的合同额占85%，主营业务收入8649万元，利润514万元，总资产1.4亿元，净资产4869万元，新增固定资产120万元摘自：《2003年总裁工作总结》初步形成了工程与设备供货配合的业务组合初步建立了工程管理与生产管理的管理模式制度体系初步建立用工分配制度劳动合同管理制度财务管理制度固定资产管理制度办事准则会议管理印章管理。。。数据来源：公司资料Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-6-但随着公司的发展，出现了员工的积极性不高，公司凝聚力有所下降的现象访谈中，员工最突出的反映是员工的积极性不高，公司的凝聚力下降调查显示：39%的员工不了解公司战略，43%的员工大概了解34%的员工认为公司前景不容乐观68%%的员工认为公司发展中最大问题在于，缺乏考核激励、骨干员工没有积极性20%的员工在回答公司最迫切解决的三个问题时，提到了“积极性、凝聚力、团结、团队等字样”2001年成立公司以来共流出员工67人，其中20人跳槽从事本专业工作，这些人中有多名公司经营与技术骨干。问题与现象数据来源：内部访谈、调查问卷Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-7-造成这一问题的根本原因是：。。公司战略定位不清晰，使员工，特别是核心员工看不到企业发展的前景。面对市场的变化、竞争对手成长，天澄需要进一步明晰自己的战略定位，明确业务竞争策略随着业务的不断扩大，内部管理没有及时调整到位：•混合型的管理模式下，各部门衔接配合不到位，导致组织效率低下，影响员工心态•一些核心的管理制度如工程项目营销管理制度、项目经理责任制、项目成本核算制，员工考核薪酬管理制度，没有落实，直接影响了营销、项目运作及管理团队等核心人员的积极性。研究院课题组的文化背景还在影响企业员工的行为，影响高效、合作为特征的公司文化的形成，深受课题组文化的影响的员工，与规模化运作的公司文化的之间存在冲突与磨合。根本原因Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-8-战略梳理的结论业务管理模式组织结构逻辑结构结论管理流程人力匹配管理制度公司战略企业文化公司当前以冶金除尘业务为现金流业务，以电力脱硫、固废处理为成长型和未来型业务业务战略重点在于技术先导，以工程总承包，带动设备成套化制造，通过差异化建立竞争优势行业选择上，在巩固和发展冶金行业的环保市场份额的基础上、重点开拓电力行业、把握时机积极进入危险废弃物和医疗废弃物处理等细分市场Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-9-战略梳理的步骤•使命•愿景•战略目标大小弱强市场吸引力资源匹配程度第二步业务优先级评估第一步：确定使命、愿景和战略目标第三步战略实施Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-10-1、确定使命、愿景和核心价值观天澄的现状条件高管层和员工的期望典型企业的理念与核心价值观借鉴天澄公司的使命、愿景天澄公司可能成为什么样的企业？主要问题希望天澄未来成为怎样的公司？类似公司的发展对天澄的愿景有什么启示?Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-11-尽管高管层和员工在追求公司与个人的长期共同发展方面非常一致，但对于公司的未来定位存在不同看法高管层期望夯实基础管理，尽快完成过渡期，抓住市场机会，成功领导天澄公司实现飞跃员工对环保行业的前景充满信心，但对公司未来如何发展很迷茫•公司应该专注于钢铁冶金行业的除尘设备产业化•公司应该实行多元化的发展战略，同时介入几项业务，以互为支撑•公司应该把握鞍钢、首钢、武钢等几个重点客户，向地区市场渗透•公司可以积极进军各相关行业，甚至拓展海外市场•公司是扩大原有行业市场份额，还是跨行业发展？•公司将来的发展是专业化，还是多元化？•选择的竞争区域市场到底多大合适，资源如何配置？•公司将来在各项业务的竞争地位如何定位？•公司应该结合自身资源和实力选择最具竞争力行业,做专做强•公司可以将工程承包与设备制造相结合，领军业界•公司应采取追随战略，在不同阶段将资源重点投入不同业务争论的焦点争论一争论二争论三024.06%61.65%14.29%非常愿意愿意不太愿意肯定不会调查问卷结果显示75.94％的被调查员工愿意在公司长期工作数据来源：内部访谈、调查问卷3－8您是否愿意在公司长期工作？Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-12-使命——企业存在的价值和意义天澄使命知名企业的使命我们存在的目的就是成为世界Internet经济的杰出建筑材料供应者——Intel公司致力于为140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人事和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持——苹果电脑公司通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化——华润置地通过卓越的服务和创新的技术为公众创造更美好的环境天澄环保以环境为本，通过提供全方位的环保服务，支持客户赢得竞争优势和长远发展；天澄环保将不断推动技术创新，为社会创造清洁的环境，实现股东、员工和更多公众的价值最大化。Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-13-愿景——可持续追求的远大目标知名企业的愿景在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还具有小公司的灵活和灵魂——GE，80年代成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象——索尼，50年代初成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品和服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司——雅芳公司创造最具价值的生活空间－－－－－万通地产天澄环保将在多元化领域开发事业，努力成为国内一流的环保工程总承包企业、环保设备制造企业、成为环保产业的领先企业；天澄环保将通过跨行业、跨地区的发展，努力提升市场运作、资本运作、资源整合、管理控制等核心能力，不断建立市场的竞争优势；天澄环保将不断向成功迈进，从国内一流走向国际知名，努力赢得业界和社会的普遍尊敬。天澄愿景致力于成为中国环保产业的领先企业Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-14-核心价值观——企业理念、企业精神•环境为本•客户导向•团队合作•追求卓越企业理念环境为本、技术领先、锐意创新、全程服务企业精神敬业创新、诚信合作核心价值观Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-15-2、业务优先级评估及业务选择需求规模市场增长率市场成长性行业利润率行业盈利性行业生命周期市场吸引力企业资源能力评价资源能力匹配度业务优先级评估Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-16-最终构建评估业务优先级的矩阵图•小•低•高•重点扶持–集中最好的资产设备–保证业务单元的销售–优化人员配置•获取回报–避免过多的追加投资–获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元•重点开发–拥有最好的研究开发力量–迅速开发业务–优化人员配置•考虑退出或有选择发展–以破产、兼并等方式逐步退出–有选择地发展几项业务业务1业务2•业务5•业务3•业务4市场吸引力资源匹配度大Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-17-中国环保行业经历了20多年的持续增长，目前仍处于快速发展阶段，并出现了产业结构调整数据来源：国家环保总局统计、1997年《中国环保产业调查报告》、2001年《全国环境保护相关产业调查报告》2003年，我国环保行业同比增长了19.3%，占国内生产总值的1.39%，达到了1627.3亿元。从子行业构成来看，与1997年的调查数据相比，环保服务收入占行业总收入的比重提高了26个百分点，成为最大的子行业；而以前占主要地位的环保产品生产和废物循利用子行业所占比重明显下降，成为最小的行业，这一变化趋势反映了我国环保行业的产业结构升级。05001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,00020000204060820100.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%环保产业产值占GDP比值亿元2000年以来我国环保行业产值及2010年前预测1993－2000年环保子行业收入构成（％）16.93.58.7自然生态保护14.439.564.3废物利用38.112.63.6环保服务16.64.7/洁净产品生产14.039.733.4环保产品生产200019971993Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-18-推动行业增长的三大基本性因素将长期存在：环境污染的加剧、经济实力的增强、全球的环保问题压力从宏观经济影响来看，2003年人均GDP超过1000美元，城市化率达到40%，与国际经验比较，已经进入高速增长期，资源开发强度日益加大；从产业结构来看，粗放型的经济增长，呈现出重化工型产业结构。一半以上的GDP来自于工业，主要是重污染行业，如化工、建材及冶金；2003年我国占全球4