如何制定供应战略（PDF100页）

第一章供应战略的要素目录第二章供应战略的框架第三章供应商关系和合同类型第四章常规品项的供应战略第九章一次性/零星采购第五章杠杆品项的供应战略第六章瓶颈品项供应战略第七章关键品项供应战略第八章大宗品项供应战略供应战略的要素拥有一个供应战略意味着知道如何去实现供应目标。错误的供应战略可能导致无法实现企业的供应目标。这通常会导致诸如：更高的采购成本、与供应商之间难以令人满意的关系、质量下降、供应中断等问题。第一章供应战略的要素由于在支出水平、对企业的重要性和供应风险的程度等方面存在不同，在采购不同的产品和服务时需要采用不同的供应战略。第一章供应战略的要素从多少个供应细分市场采购从多少个供应商处采购同某种采购项目供应商保持的关系类型为保持这种关系而采用的合同类型采用的运营采购战略的类型对以下问题的回答将构成针对某种采购需求的供应战略的要素：；B.可获得性和前置期对于高优先级别的品项，保证其可获得率不低于99%；每份标准需求订单的平均内部前置期降低到2个工作期；C.供应商的服务和响应保证对**的所有供应商在24小时内对技术垂询做出满意答复的能力进行评估；D.成本的降低在未来12个月内将每份订单的平均管理成本至少降低10%；供应目标举例采购目标引导我们制订出针对单个采购品项的特定供应目标供应定位模型通过对以下两个因素的考虑，供应定位模型可以帮助企业衡量所采购的每一种不同商品和服务的相对重要性：该品项的年度支出水平帕累托法则（20/80）ABC体系供应品项的影响、机会和风险2.2供应定位模型供应定位模型支出影响/供应机会/风险等级供应定位模型使用供应定位模型可以帮助我们：指导企业确定每项工作的优先级指导企业确定供应战略大多数的采购产品和服务都具有所属象限的特征，但是偶尔也有一些例外，这一点，我们将在后面谈到。影响/供应机会/风险等级瓶颈项目常规项目杠杆项目关键项目供应定位模型供应定位模型实际业务中，每个采购人员都或多或少的接触到各个品项的商品常规项目杠杆项目瓶颈项目关键项目这些项目对你意味着什么？供应定位模型供应定位模型典型象限特征一览表常规项目杠杆项目瓶颈项目关键项目对企业的影响/供应机会风险等级低低高高采购项目是否标准化标准标准通常为非标准，但可能兼而有之通常为非标准，但可能兼而有之供应商数量许多许多很少很少企业的支出水平低高低高企业对供应商的价值低高低高供应定位模型讨论：如何改善供应品项的位置？供应定位模型内部标准化采购品项组合集中采购采购联盟……增加采购支出供应定位模型标准化设计对抗技术性风险内部标准化开发新的供应源开发供应商的能力……降低采购风险供应定位模型标准化设计对抗技术性风险内部标准化开发新的供应源开发供应商的能力……降低采购风险从单个还是多个细分市场采购如果存在一个低风险的、可靠的、能完全满足企业采购需求的供应细分市场选择单一的细分市场如果不存在一个低风险的、可靠的、能完全满足企业采购需求的供应细分市场选择两个或多个细分市场细分市场选择原则从单个还是多个细分市场采购选择多个细分市场缺点：分散的越多，对单个市场的影响力越弱如多个细分市场的地理位置不同，会增加额外的成本和低效率（学习曲线问题）适用性:一个市场不能有效地满足供应需求企业组织结构分散,不能从一个细分市场采购第三章供应商关系和合同类型供应商-采购方关系/合同连续图谱供应商的感知和企业的议价地位对供应战略的影响学习重点供应商-采购方关系/合同连续图谱供需双方关系/合同图谱现货采购定期合同无定额合同定额合同合作伙伴合资企业内部供应供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.1现货采购特点：只与提供最好交易条件的供应商成交大宗现货采购将拥有很强的交易前议价能力交易后仅仅能希望供应商完成合同上的承诺交易型关系，双方都希望最小的成本换取最大的利益采购方对订单的任何修改都可能导致供应方的额外收费供应商数量多会增加管理成本，失去对供应商增加影响的机会供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.1现货采购适用范围：一次性的需求低风险的标准产品或服务存在很多供应商供应商转换成本很低采购项目的年度支出大到足以承担询价、评估及管理成本的增加……供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.2定期采购特点：重复的现货采购，交易条件未固化供应商需要保持持续的竞争力和服务水平使用多个供应商以激励竞争和获得额外优惠由交往产生信任供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.2定期采购适用范围：很难提前做出需求预测每次需求可能会有不同的参数和规格定期采购方式下需要对频繁交易的供应商的业绩进行评估……供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.3无定额合同特点：也称为“框架协议”、“一揽子合同”或“经常性订单”锁定了在指定时期内的价格，但不承诺采购的数量节省交易时间和成本，但很可能得不到你希望的优惠条件此条件下，可以让最终用户直接与供应商传递需求，定期检查执行情况单一合同可以涵盖整个标准项目，非标项目需要多个无定额合同供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.3无定额合同适用范围：对某一产品或服务的需求较频繁需求量很难预测很容易确定产品或服务的价格……供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.4定额合同特点：具有确定的数量，质量和金额对供方更有吸引力，需方因而可获得更多的优惠适用范围：能提前、合理、准确预测的需求对某一产品或服务的需求较频繁该产品或服务的价格很容易确定供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.5伙伴关系建立合作伙伴关系的原因：提高整个供应链的效率和增强竞争力通过分享整个供应链的信息来降低采购供应成本降低供应风险合作开发更加合理的产品方案供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.5伙伴关系合作伙伴关系的特点：相互依存高度的信任感双方组织不同级别之间高度互动高度的信息分享关注成本，而非价格组建联合团队为维持关系而投资供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.5伙伴关系怎样发展伙伴关系：开始意识到需要形成伙伴关系的概念寻求合作伙伴确定伙伴关系实施和管理合作伙伴关系评估伙伴关系终止伙伴关系供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.5伙伴关系判断伙伴关系是否正在发挥作用：遵守合作各方的具体实施标准和满意的服务水平业务上的合作伙伴间的协作组织结构上的兼容性和风格权力失衡战略性合作的程度供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.5伙伴关系导致合作伙伴关系失败的原因：买方没能调整自己以适应伙伴关系这种文化背景的要求而是采取交易关系下才采取的方法缺乏足够的互相依赖性某一方面的关键人物被替换关系太松散，偏离了商业重心低估了伙伴关系产生效果所需的投资和时间……供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.5伙伴关系导致合作伙伴关系失败的原因：买方没能调整自己以适应伙伴关系这种文化背景的要求而是采取交易关系下才采取的方法缺乏足够的互相依赖性某一方面的关键人物被替换关系太松散，偏离了商业重心低估了伙伴关系产生效果所需的投资和时间……供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.6合资企业由两个或多个母公司设立并拥有的单独的实体。通过所有权的直接影响来降低风险、开发新产品或提高经营效率，控制力更强。优点：可以将资源集中在关注的问题上，供应风险更低；缺点：设立和管理成本更高知识补充：康狄迦供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.7内部供应内部供应意味着自立炉灶——“垂直一体化”适用性:对竞争优势具有关键作用的产品或服务存在极大的供应不确定性和风险补充：外包供应商-采购方关系/合同连续图谱3.1.7内部供应优点:实现完全的控制权，减少交易成本实现企业战略和目标的一致性在系统、工艺和设施方面共享资源保证了供应能力供应方的利润空间可以调节缺点：开发内部供应能力的代价可能很高较高的固定成本可能会偏离企业的核心业务达不到规模效益补充：可替代内部供应的外包供应商-采购方关系/合同连续图谱总结：不同类型供应商合同关系的比较类型现货采购定期采购无定额合同定额合同伙伴关系合资企业内部供应关注时间短期中期中—长期长期信任程度低建立了一些信任感通过熟悉产生信任高无须依靠信任供方给予采购方的优先级/服务水平低中等中等中—高级高非常高最高对供应商的绩效考核范围无基本的供应商的关键方面供应商的关键方面和双方关系供应商的关键方面和对竞争优势的贡献作为企业正常管理体系的一部分适用情况举例供应商的感知和企业的议价地位对供应战略的影响供应商对企业业务的感知对供应商关系的意义供应商对企业业务的感知级别作为买方应采取的做法低做一个好顾客中—高发展伙伴关系很高在相互关系中占据主导地位，但要公平、可靠供应商的感知和企业的议价地位对供应战略的影响思考讨论采购方什么情况下需要作一个好顾客？如何作一个好顾客？供应商的感知和企业的议价地位对供应战略的影响知识补充“反向营销”“转换成本”与“供应商开发”之间的权衡制订采购战略即——为每类项目确定以下几方面的内容使用的供应商的数量目标供应商关系类型合同类