安徽大学薪酬战略与薪酬决策

薪酬战略与薪酬决策段华洽主题目录薪酬概念薪酬体系薪酬战略薪酬决策案例分析：M公司三类人员薪酬问题与调整你作为一名顾问，最近受一家销售公司的委托，帮助该组织给三类基本员工建立激励制度。经过调查，你了解到，第一类员工是由20名销售员组成的销售队伍，是按直接佣金制根据销售额按固定比例提成付薪，但是销售人员在任何一个既定月份中，一旦达到可接受的销售水平时，他们就会倾向于懈怠。第二类员工是由七名辅助人员组成的（两名秘书和五名包装员/装货员），都是直接按统一的小时工资率付薪，工作表现还可以，但是还有潜力可挖，绩效还可以提高。第三类员工是由三名管理人员组成的。实行“一揽子”（单一工资制）的谈判工资，管理人员对自己目前的薪金感到满意，但他们对在公司长期发展缺乏安定感和责任心。A：薪酬概述薪酬的概念薪酬的分类薪酬的功能薪酬管理的概念A:薪酬的概念薪酬是员工基于雇佣关系，从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。是雇主对其员工的劳动价值的经济认可，对其劳动付出的物质回报。A：薪酬的分类经济性薪酬与非经济性薪酬外在薪酬与内在薪酬基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬A：薪酬的分类（1）经济性薪酬是可以用金钱或货币价值衡量和表示的薪酬，如工资、奖金、津贴补贴、保险费等非经济性薪酬无法用金钱或货币价值衡量和表示，如培训、咨询服务、工作环境改善、参与管理的机会A:薪酬的分类（2）外在报酬是企业给员工的物质奖酬和精神奖酬内在薪酬是员工对其工作价值的自我肯定、认可和奖赏，有主观性和相对性A:薪酬的分类（3）基本薪酬，是基于职位、技能或能力、工龄等因素确定的薪酬，有相当的刚性，常用的名称叫做基本工资、岗位工资等；决定基本薪酬的主要因素是：1）当地生活水平和物价指数；2）市场相同职位薪酬水平；3）员工本人从事工作所需的基本知识、经验、技能；基本薪酬中有与绩效考核挂钩的绩效加薪，往往根据考核结果确定薪酬调整的资格和幅度。A:薪酬的分类（3）可变薪酬，根据员工的工作业绩进行相应动态调整，与绩效加薪的不同：1）绩效加薪是对工作业绩的事后评定，可变薪酬是对未来工作业绩和薪酬待遇的事先约定，有目标激励作用；2）绩效加薪具有刚性，一旦加上，不得下调，而可变薪酬具有弹性，与绩效的变化成相应的比例关系，可以有效控制成本。因此，可变薪酬在激励和控制成本方面有更强的杠杆作用。间接薪酬，即员工福利，不是以员工的工作时间和工作数量为计算单位的薪酬。其作用主要是：1）减少现金支出，合理避税；2）提供安全保障；3）调节员工生活支出结构，提高生活质量薪酬的分类外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬：基本工资、加班工资、津贴奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务、带薪休假无非经济性报酬私人秘书宽大舒适的办公室诱人的头衔参与决策、挑战性工作、感兴趣的工作、上级或同事的认可、学习与进步的机会、多元化活动、就业权利的保障薪酬体系薪酬结构图工资固定工资浮动工资奖金年终奖特别奖励福利住房公积金股票期权全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利A:薪酬的功能员工方面经济保障心理激励地位象征企业方面控制经营成本改善经营绩效企业文化建设支持企业变革A:薪酬管理的概念薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、调控、管理的一整套方法、程序和制度。B:薪酬体系薪酬体系的概念职位薪酬体系技能薪酬体系绩效薪酬体系混合薪酬体系B:薪酬体系的概念薪酬体系是根据不同的薪酬决策导向，给予员工相应的薪酬名义和薪酬水平。根据员工的职位给付薪酬，即职位薪酬体系。根据员工的能力技能给付薪酬，即能力技能薪酬体系。根据员工的绩效给付薪酬，即绩效薪酬体系。综合考虑上述因素，称为混合薪酬体系。B:以职位为导向的薪酬结构年龄与工龄工龄工资及其他（11%）技术与培训水平职务（岗位）价值职务津贴（87%）绩效（产销量）能力工资（2）薪随岗定，岗动薪变。有利于职务激励，但无法反映同一职务（岗位）上的员工因技术、能力和绩效方面的差别。适合工作职责明确、管理规范的企业B:以技能能力为导向的薪酬结构年龄与工龄技术等级工资（90%）技术与培训水平职务（岗位）价值职务津贴（5%）绩效（产销量）生产津贴（5%）有利于激励员工提高技术、能力，但容易忽略工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业B:以绩效为导向的薪酬结构年龄与工龄基本工资（20%）技术与培训水平职务（岗位）价值绩效（产销量）绩效工资（80%）激励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、合作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自我控制、员工可以通过主观努力来改变绩效的企业B:组合薪酬结构年龄与工龄工龄工资（14%）技术与培训水平基础工资（33%）职务（岗位）价值岗位工资（24%）绩效（产销量）奖金（29%）全面考虑员工对企业的投入与贡献，发挥各种工资导向作用，但是具体比例结构的确定比较复杂。适合于各类企业。主要薪酬手段及其特点.doc月工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例80%20%70%30%40%60%0%20%40%60%80%100%基层员工中层员工高层领导固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。工资结构按职类设计工资结构70%30%70%30%40%60%70%30%40%60%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%作业类技术类市场类专业类管理类固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。C:薪酬战略薪酬战略问题传统薪酬战略现代薪酬战略C:薪酬战略问题企业为什么要重视薪酬战略问题？着眼内部公平忽视市场竞争埋头琐细事务缺乏整体思考注重眼前利益缺乏前瞻视野薪酬战略应当考虑的问题——企业发展战略/企业发展阶段/企业文化外部竞争性/内部公平性和一致性当前中国企业薪酬制度存在的突出问题中国人民大学曾湘泉教授认为:——品位分类而非职位分类。人们的工资是身份工资而非职位工资。——资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是中国企业面临的突出问题。机器的生产率是固定的,但有能力的人不一定创造一流业绩。人与机器管理的区别就在此。人力资源管理就是要把人的潜在能力发挥出来。当前中国企业薪酬制度存在的突出问题——结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业,低级职位是领先型,如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上。当前中国企业薪酬制度存在的突出问题——几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差距只在单位与单位之间,行业与行业之间。有单位工资、行业工资,而没有职位工资。没有正常的升级和降级,工资调整随意性很大。没有科学考核制度,薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。薪酬调查数据有用但不科学,没有科学的市场薪酬。外部竞争力目前对工资影响不大。热门专业人才迅速与国际接轨,如有的企业财务总监年薪竟然高达百万美元。这说明人才价格不是简单地与工作分析评估结合,而有市场性。C:传统薪酬战略的薪酬构成基本薪酬：实行多级窄幅式的职位等级薪酬，职位晋升成为员工关注的主要目标，而对技能提升不够重视，或者仅仅重视与职位要求的技能。加薪：弱化绩效加薪，强化生活成本加薪，注重工龄加薪和外部市场（政策）的加薪因素。可变薪酬：与绩效关系不明确，成为相对刚性的浮动工资。福利：刚性化、隐性化倾向严重，福利成本高，缺乏激励作用。C:传统薪酬战略的主要问题1）将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，注重市场化薪酬工资的竞争性目标，但是，企业经营效益是否能够支撑高价竞争，实现高投入和高产出的良性循环？2）以个人职位管理为基础的基本薪酬加绩效加薪的薪酬战略，对于强调稳定性的组织具有适用性，对于强调流程、速度，需要团队合作的组织不适应。3）薪酬多级窄幅的职位晋升动力型薪酬管理，不适应组织扁平化、职能扩大化、职位界限相对模糊的变化。4）加薪幅度小，缺乏足够的激励作用，福利刚性化，难以有效调节绩效。C:全面薪酬战略的基本内涵注重市场导向和客户利益鼓励创新精神、技能提升和绩效改进推行团队建设和弹性管理偏重横向流动，淡化纵向晋升基本特征：战略性激励性灵活性创新性沟通性C:全面薪酬战略的薪酬构成基本薪酬，与竞争性劳动力市场保持一致，保证获得足够的高素质人才。可变薪酬，加大可变薪酬在薪酬总额中的比重，采取利润分享计划、集体与个人绩效的捆绑式奖酬，突出绩效管理的作用。福利，实行与效益、绩效挂钩的弹性福利制，有效控制福利成本，针对员工需求设计福利计划，提高福利项目的效价。泛薪酬概念自助餐式的“泛薪酬”菜单就是在公司和雇员充分沟通的基础上来确定雇员的薪酬表现形式，它主要的特点是：多样性、多元化、定制化和动态性。美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分，并以“泛薪酬”概念等式的形式表现出来：TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+XTC＝整体薪酬BP＝基本工资AP＝附加工资，如加班工资，分红、绩效奖励IP＝间接工资，福利WP＝工作用品补贴，诸如工作服、办公用品等PP＝额外津贴，购买企业产品的优惠折扣OA＝晋升机会OG＝发展机会，包括在职在外培训和学费赞助PI＝心理收入，雇员从工作得到的精神上的满足QL＝生活质量，如上下班弹性的工作时间、孩子看护等）X＝个人的独特需求（我能带狗一起来上班吗？）国际薪酬体系的发展50~60年代70~80年代90年代~现在经济形势基本不变逐步发展飞速发展评估工具单一的工作评估体系+有限的人才市场调查标准化的工作评估体系+细致的人才市场调查丰富多样（技能/竞争力标准，计算机模型分析等）目标以工作性质为基础的对内公正性以工作性质为基础的对内公正性+以市场价值为基础的对外竞争性以个人成就为基础的对内公正性+市场价值薪酬确定原则按职位决定报酬按职位决定报酬+按个人表现决定其他薪酬按个人表现决定工资与其他薪酬D:薪酬决策薪酬决策的目标与原则薪酬决策的基本问题影响薪酬决策的因素分析薪酬决策的程序D:薪酬决策的目标与原则公平性：外部公平性（市场公平和竞争性薪酬分析）内部公平性（纵向公平：最高薪酬与最低薪酬的倍比关系，最高薪酬与员工平均薪酬的倍比关系；横向公平，平行职位的薪酬关系，水平差距和结构差距）岗位公平性（同岗是否同酬？因哪些因素而不同？技能、绩效、工龄）有效性：薪酬管理是否能够实现企业的经营战略目标？有效控制薪酬成本？实现投入产出比最佳化？合法性：最低工资标准、加班工资规定、伤残医疗待遇、法定保险费率D:薪酬决策构思的六大结合点物质激励与精神激励的结合内部公平与外部竞争的结合保健因素和激励因素的结合短期激励与长期激励的结合团队激励与个人激励的结合结构调整与追加投入的结合D:薪酬三大核心决策问题薪酬体系：是以职位为中心和基础，还是以人为中心和基础，还是以绩效为中心和基础？薪酬水平：特别是关键职务的薪酬水平是否具有外部竞争能力，达到吸引外来人才、稳定骨干队伍、保持高绩效的目的。薪酬结构：确定本企业内部不同职位的薪酬相对价值关系，涉及薪酬的内部一致性问题。D:薪酬三大支持决策问题薪酬形式：现金方式还是非现金方式？直接薪酬还是间接薪酬？短期