实践丰田模式(The Toyota Way)读书会教材(实战策略8~

實踐豐田模式------------讀書會2實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配一.技術,人員,流程思維的起始點是你的信念和你重視什麼，若你相信技術是解決問題的方法，或是你想成為街頭擁有最佳技術玩具的小孩，那麼，你的組織永遠不可能變得精實。豐田模式的起始點永遠是顧客-顧客想要什麼？接著思考怎樣的作業流程能夠以最不浪費的工作方式為顧客創造價值。此外，還要認知一點：任何你能打造的作業流程仍然會充滿浪費的情形，去除浪費得花時間，且需要對此流程有足夠的經驗-這是一種持續改善的學習流程，隻有那些在此流程中工作者和管理此流程的人才能天天不斷地改善此流程。3實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配豐田模式的原則是一套有關於什麼才行得通的信念，它是豐田文化的一部分。因此，任何新技術必須吻合這套制度與理念：1.這項技術對創造價值的流程有何貢獻？2.這項技術將如何幫助杜絕浪費？3.這項技術能不能對可以有效地根據需求起伏而調整的彈性系統作出貢獻？4.這項技術能不能支持人員持續改善流程？5.系統中的人員是否自我挑戰以最具彈性，最不復雜的技術來達成目標？6.人員是否仰杖使用技術來規避深入思考改善流程的工作？4二.調整技術以搭配你的人員和作業流程理念在對待技術方面，豐田一直審慎評估各種軟體解決方案，並逐漸把它們納入作業流程裡，但一定是經過審慎的評估篩選。制度中引入新軟體，就好像把器官移植於體內一樣，若不合適，身體可能會對新器官產生排斥作用，對身體造成危害。表面上看，這似乎是僵化的官僚體制的情結，領導者抗拒變革：我們過去以人工作業方式做得很好，你們為何不能也這麼做呢？其實，豐田公司的守舊派是在保護豐田模式-豐田競爭優勢的精髓，若他們對所有採用新軟體的申請案都予以批準的話，豐田很快就會掛滿各式各樣的軟體，造成他們最擔心的情況：豐田的團隊同仁將變得仰賴電腦軟體，忘記了背後的基本道理與原則。如此一來，就和其他競爭者沒有什麼兩樣。實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配5因此，他們必須為自己的提案作出有力的辯護。三.不同的技術採納模式比較一般而言，傳統公司採取的技術採納模式有兩種，第一種是硬體的自動化，第二種是用以規劃,安排時程和作決策的資訊技術系統，如下圖：實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配6實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配顯然，其基礎理念是透過自動化，把人員從作業流程中去除，以降低勞動成本，其策略是對每個工作進行自動化成本分析，對符合成本效益的工作實行自動化，透過這種方式，以固定資本成本取代變動的勞動成本。其負面影響是造成人們的工作失去保障，勞資糾紛，以及必須維修許多復雜且固定的機器設備，通常使得高技能勞動成本提高，機器的故障或停工期也是個問題，此外，當銷售量減少時，就必須受困於固定的技術成本。7實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配從精實的角度來看，技術往往是不可靠的，缺乏彈性，導致生產過剩，之所以會生產過剩，是因為它不完全可靠，公司必須讓它保持忙碌，才能符合技術的成本效益。在維持大量存貨的生產模式下，這種浪費通常被忽略，我們總以為隻要讓機器不停地忙碌生產零組件就行了。再看下面精實的自動化流程：8實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配在精實的自動化流程中，核心理念仍然是減少整個體系的總浪費，總是以豐田生產制度為基礎來看待任何技術，把任何技術視為人的機器系統，設備必須是用來支援人們執行改善與精實流程，任何新技術必須符合特定需要，並且能融入整個豐田生產制度體系中。9實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配把一個非精實的制度予以自動化，表面上看來好像是促成了局部的成本節省，但其實往往增加浪費，並降低創造更精實制度的動機，長期而言，反而使得浪費情形更嚴重。你應該先克盡全力從人工作業系統中擠出更多東西，然後才看看特定的技術能力能促成此系統達成哪些進一步的改善。技術所提供的解決方案是以有彈性，低成本的人和機器系統來達成生產間隔時間。光是抽象地指出一項資訊技術能使作業自動化或提供更多，更好的資訊，這樣並不夠，還必須清楚它將如何創造價值，並支援經過周詳考慮所產生的，通過時間考驗的作業流程。更明確地說，技術是用來支援人的決策，而不是用來取代人的決策。同時，也不能以技術為借口而停止思考，不再著重改善，技術應該是用來支援人員致力於減少浪費。10實戰策略九:由上而下栽培能實踐公司制度與文化的領導者成功與失敗的差別始於零導。精實行動始於管理高層，但最終是由那些支援創造價值的員工中的中階管理者負責執行。豐田公司的組織構架相當扁平化，沒有許多管理層級，領導者在公司經營的成敗中扮演重要角色，但並不需要太多的領導層級，因為領導者培育並指導其他員工執行在其他公司由領導者執行的許多工作。豐田公司的理念是盡可能把責任分散至最低層級，該公司對生產線的同仁寄以較高期望，小組領班的責任范圍較大，工作團隊領導人經營一個“迷你事業”。由於公司期望所有領導幹部負擔較高程度的責任，因此領導幹部的挑選與栽培，是最重要的考量與工作之一。11實戰策略九:由上而下栽培能實踐公司制度與文化的領導者豐田公司對領導者的期望，是能夠有效培育與訓練人員，使績效成果能持續改善，這必須靠把豐田文化灌輸給全體員工，持續培育並發展出有能力的人員，集中致力於強化豐田生產制度。一位領導者的成效取決於以下四項績效成果：1.安全性：包括人體工學，減少傷害，改善工作場所的設計2.品質：包括訓練，流程的改善和解決問題3.生產力：包括穩定一致地滿足顧客的需求及資源的管理4.成本：指的是能在達成上述三項績效的同時，控管並降低總成本12實戰策略九:由上而下栽培能實踐公司制度與文化的領導者企業往往著重制定領導的職責與責任，但未強調對領導者的期望，這就好比實施精實工具，但忽略了精實理念一樣，人們隻想知道一位小組領班或工作團隊領導者該做哪些事，而不是領導的目標或期望。其結果是，對領導者指派工作。這些工作當然是支援生產體系之必要，但它們隻是周邊工作，並不是領導的本質。領導者的資格條件：豐田的一些領導理念系取材自美國戰時人力資源委員會所制作的報告。豐田公司所教導的許多領導技巧，其實在美國戰時人力資源委員會訓練局提出的企業內部教育訓練(TrainingWithinIndustry,簡稱TWI),材料中有明確說明，領導幹部的訓練主要是13實戰策略九:由上而下栽培能實踐公司制度與文化的領導者針對三個領域：職務關系，職務方法和職務操作訓練。TWI指出，領導幹部必須具備五項特性，這裡增加了第六項-領導的意願與欲望，這可能是最重要的一項：1.領導的意願與欲望：這個特性看起來似乎很明顯，但必須注意的是，對一份工作或職位的欲望和真正的領導欲望這兩者並不相同。下面五項特性是成為優秀領導者的必備條件，但一個人在剛擔任領導職務時，並不一定具備這些特性，他們隻要有欲望及意願想學習和發展其他領導技能。現在領導者必須要能激勵與鼓舞人員達成優異績效。14實戰策略九:由上而下栽培能實踐公司制度與文化的領導者2.職務知識：這指的是執行工作所具備的專業資訊與技能。領導者必須熟知材料，機器，工具和生產步驟，他們應該具備所領導的工作區內每個作業的技術知識，並知道執行每個作業步驟的正確方法。若缺乏這項能力，領導幹部九無法確定工作是否依照標準正確執行。3.職務責任：領導者必須清楚自己的角色，也就是說，他們必須了解公司的政策，措施，健康與安全法規，計劃及各部門之間的關系。領導者必須了解政策與措施，並向其團隊成員溝通，確保他們確實遵守這些政策與措施。4.持續改進的能力：領導者必須不斷地分析所掌管的領域的工作，設法結合，重新安排及簡化工作，以改善材料，機器與人力的使用。領導幹部最主要的角色，是要鼓勵人員持續改善思考與行動。155.領導能力：領導幹部必須有能力和團隊成員共事，以達成公司的目標，他們必須能把公司的大目標轉化為團隊所必須執行的特定活動。幫助團隊成員了解該如何執行此計劃，隊團隊成員提供支援與指導，必須有能力規劃及安排人員的訓練需要，並追蹤以確定人員的訓練有成。實戰策略九:由上而下栽培能實踐公司制度與文化的領導者6.教導能力：領導者的主要職責之一是教導別人，一位領導者不論具備多少技能與知識，若欠缺教導能力，就無法把這些技能與知識傳授給他人，不能做到這點，組織就不可能成長與成功。16實戰策略九:由上而下栽培能實踐公司制度與文化的領導者建立生產領導架構在豐田生產制度的這種團對架構下，其他追求精實的組織如何效仿這種領導架構呢？第一個要考量的問題是：這些領導幹部從何而來？你不希望增加人員而造成成本提高，為建立領導架構，我們必須先從組織的目前現狀著手，在現有人員配置中尋找資源。在效仿豐田的領導架構，應該先對流程下工夫，如穩定，創造流程等等。建議在實行標準化作業後，再建立領導架構，因為隻有在建立標準化作業後，才能了解資源的需求，並整合每個人多余的可利用時間。17實戰策略九:由上而下栽培能實踐公司制度與文化的領導者挑選領導幹部：在日本，進入豐田公司的生產線擔任工作團隊成員者，將會在此職務上待至少10到15年，爾後，若他們有資格且有興趣，便能晉升至小組領班階級。擔任小組領班10至15年，可以學會擔任工作團隊領導者需具備的技能，對許多人來說，這就是最後一個職位了，當然，也有少數人能晉升至總領班職位，總領班負責督導與協調團隊領導者。挑選領導幹部主要有兩個模式：1.從外部引進。其缺點是新領導者自行制定新期望與措施，一切都按照新規矩來。2.盡可能從內部晉升。但坦白說，找個有能力，又有意願的人選並不容易。18實戰策略九:由上而下栽培能實踐公司制度與文化的領導者栽培領導幹部：領導幹部的角色不隻是知道其職務，能夠執行份內工作而已，領導幹部必須具備更多技能。領導幹部的栽培與作業員的訓練並不顯著差別：1.定義職務及必要技能，可以根據此職務的核心勝任能力，把領導幹部的工作標準化2.領導幹部必須了解自己的職責，組織可以列出他們必須執行的工作。3.根據每位受訓者的需要，擬出明確的訓練計劃。4.實施一些外部訓練19實戰策略九:由上而下栽培能實踐公司制度與文化的領導者領導者的接班計劃：領導者的發展流程應該以接班計劃為依據，每位領導者都應該培訓其部屬，以使領導的交接工作能順利過渡。但是，培訓部屬的主要目的是要強化體系，使人人得以發揮其最大潛能，這對於領導者而言，有很大助益，因為越多人有能力執行領導的工作，就越不需要擔心每個細節。建議在任何時候，每個階層都應該至少有兩位已經培訓好，可以隨時晉升的人員。對你的人員進行民意調查，問問有誰願意被培訓成為領導幹部，所有表達有意願者都要考慮在內。和每位有意願者坐下來商討培訓計劃，向他們解釋個人在培訓過程中免不了作出的犧牲，了解他們的興趣，以及他們認為自己有哪些長處及弱點，但千萬不要假設他們的技能水準合格，必須親自在特定狀況下觀察他們的技能，進行評估確認。先從那些能力落差較小的人著手，這樣會比較快有完成培訓的預備晉升人選。但長期而言，務必讓所有人都有平等的機會。先留意最迫切的需求，決定怎樣可以花最少努力而滿足此需要，一旦滿足了最迫切的需要，再致力於其他項目，以發展更多，更深的能力。20