客户管理策略

财产保险业务管理之“客户管理”策略在上课之前，必须先弄懂一个概念，什么叫做“客户管理”？英文为(CustomerRelationshipManagement,CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其内含是企业利用信息技术（IT）和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。客户管理正式进入今天的主题目录一、传统产险公司业务管理中的不足二、国内同行业的现状三、国内与国外同行业的差距四、落实“客户管理”策略的切入点1.1.不足之处1.2小结4.1建立生产型投保制度4.2向“客户管理”公司的架构转型1.1.不足之处*营销的对象是产品，不是客户*管理的同样是产品，不是客户*强调的是风险管理和单险种利润的核算，而不是真正的“客户管理”一、传统产险公司业务管理中的不足长期以来，产险公司业务管理对营销环节缺乏正确的认识，他们1.2小结其实，保险产品只是保险公司向客户提供服务的一种载体，在某种意义上说，保单并不创造利润，保险产品的购买者才是保险产品的生产者。因此，以产品和风险管理的业务管理体制，决定着保险企业无法有效发挥营销对总体资源的整合作用。二、国内同行业的现状就目前市场上而言，多数公司虽然在不断加强自身的服务体系建设，在产品设计、理赔服务、风险管理等各个方面加入了个性化的服务元素。但可以看到，我国财产保险的产品和整个营销体系的客户导向型的思路与外国同业甚至我国寿险公司的日趋多样化的服务相比，依然存在着较大的差距。那么，究竟存在什么主要的差距呢？三、国内与国外同行业的差距财产保险业务管理中“客户管理”还没有深入落实那就是财产保险以“产品管理和两核管理”为主线的专业型体系，是对“客户管理”导向的最大制约。为什么这么说？在此基础上的专业两核部门的险种管理和分险种生产行为，没有按照客户的购买需要和习惯进行市场拓展。“险种管理和两核管理”的架构重心放在保险公司内部管理的需要上，以专业和细化管理为特色，力求风险管控和市场推动，这种专业型保险公司的市场运作适应于保险商品市场的初级阶段，注重的是险种的专门管理和险种单一核算，恰恰忽视了客户的利益和不同客户的保险消费潜力发掘。原因是这些差距主要表现在两个方面：“客户管理”的概念，仅停留在概念上第二，表现在销售前线与管理后线间的矛盾上第一，表现在公司发展与业务拓展之间的矛盾上这两点导致接下来，我们详细探究上述的两个表现。一，表现在公司发展与业务拓展之间的矛盾上一般意义上讲，只有业务发展了公司才得以发展，业务的发展和公司的发展是相辅相成的，不存在产生矛盾的因素。实质上业务的拓展相对于公司发展来说，是一系列短期行为的积累，它实际上注重的是业务的“量”，使用的方法是“挖”。保险公司的分支机构在业务拓展时一切为满足业务迅速增长的需要，服务中心围绕着的是项目如何获取，中介渠道只注重数量的增长。而作为项目或渠道背后的“终端客户”，许多保险公司却反而无暇顾及。以险种管理和两核管理的体制下，产险公司普遍忽视渠道的质量培育和建设，在渠道增长的同时，公司着眼点通常是如何节约成本，不分化渠道的管理，让直销队伍去做不同的业务，造成直销和代理严重失控。这种情况，造成本应是长期行为公司发展规划，在现实的量的增长面前而失衡。保险公司一旦陷入个人业务员和渠道区分不清的泥潭，就会导致展业成本的节节攀升，总体的业务发展常常受制于个人和渠道的左右。公司如果以渠道去养“量”，是不可能考虑业务的“质”的，而缺乏去直接客户的沟通，服务的优质、良好的口碑也只能是一句空谈。二，表现在销售前线与管理后线间的矛盾上前线以完成销售业绩为生命，轻管理，短期行为严重。如果说在“产品管理和两核管理”的公司构架下，“客户管理”也存在的话，那也仅仅是在业务员展业时的笼络式个人行为。管理后线通常没有参与客户生产创造的现象，常会被业务人员和代理渠道理解为“业务上的博弈”，即核保过程的讨价还价。核保的责任所体现为风险管控，政策，业务人员的行为并不站在公司的一边——“他们只是把保单买给了公司，核保人便是验货人”。所谓专业性的核保，与市场滞后、行为与客户脱节成为无法追究的事实。两核过程中采用的“宁可错杀一千也不放过一个”策略，使“风险管控”成了核保人控制自己承担的责任的生存技巧。在专业管理的体系下，“生产型的核保人”没有得到任何体现，核保行为很少成为决定业务员展业的推动力，核保的技术只表现为“攘在外”，核保技术支持的乏力使得业务人员总感到业务的获得是自身的能力所致，久之就缺乏对公司的归属感，忠诚度成了很大的问题。业务员的客户始终没有转化为公司的服务客户，“客户管理”从来也只是业务员管理和渠道管理。许多产险公司为了适应人们对物质条件的改善、素质的提高、需求的细化、保险意识的增强、和保险市场竞争加剧，不得不在原有的基础上提出了“客户管理”的概念，但也通常仅停留在概念上。以上两点导致有些保险公司在原有的架构上通过改造、增加甚至更名的方式设立了客户服务的部门。这种客服部大多整合了险种管理的理赔部门，客户服务提供的内容绝大部分是为出险客户提供救援或理赔相关的服务，对保险公司生存起决定意义的大部分未出险客户却不属“客服”范畴。例如：这样的管理架构实际上仍然是“产品管理和两核管理”的延续，而真正的“客户管理”由于公司实际操作中的偏差却没有真正得到实施。既然“客户管理”如此重要，怎样进行“客户管理”策略？关键在于落实“客户管理”策略的切入点四、落实“客户管理”策略的切入点落实切入点，主要有以下两种方法：1.建立生产型投保制度2.向“客户管理”的公司架构转型这两种方法，我们将以问题的形式来进行学习。1.建立生产型投保制度建立“生产型核保”制度，核保人既要负责风险管理和险种管理，更要参与客户管理。“生产型核保”是指在在一个团队中参与展业，创造核保业绩，并自始至终接触客户、评价风险、综合定价的核保管理模式。什么是生产型核保？建立生产型核保人是解决销售前线与管理后线之间的矛盾的有效方法，核保利润以及客户服务的评价考核机制能够有效改变以往“只要严格风险管控，其它与我无关的核保人推卸责任的体制弊端”。为什么要建立生产型核保人制度？生产型核保人的要求是负责风险管理和险种管理，更要参与客户管理，以最终对利润负责。生产型核保人的考核直接围绕着核保利润和客户服务评价两个方面进行，在考核制度上进行完善。对生产型核保人有何要求？第一，市场拓展能力建立生产型核保制度，要求核保人具备哪些与“客户管理”相关的要素？核保人要明确产品销售模式的选择；这个条件的提出对于核保人有非常之高的要求，核保人不仅要有专业的知识和能力，严格的风险管理和责任意识，更有具有规划和设计目标市场方案的能力、指导销售的能力，要非常明确既定产品是针对市场中的哪些是目标客户群。以及如何针对这些目标客户建立合理的产品定价机制。第二，识别甄选能力建立生产型核保制度，要求核保人具备哪些与“客户管理”相关的要素？通过核保及IT技术功能实现优质客户的甄选；这个条件要求生产型核保人在日益复杂、多变的市场环境中能够具有敏锐的观察和分析市场的能力，通过核保以及IT系统的工具对目标客户进行分析判断，利用行业资料或平台，以及以往客户管理记录，有效识别客户风险，在此基础上合理定价，这可以说是一种时间管理上的置换。即根据公司经营的实际，关联对待客户风险程度和风险成本水平。第三，客户置换能力建立生产型核保制度，要求核保人具备哪些与“客户管理”相关的要素？通过核保限制劣质客户，追求优质客户；这个条件强调了核保是个动态的过程，即通过往年的客户管理分析和业务质量评价，在下年承保时，通过核保限制劣质客户，将其通过拒保机制或合理的价格调整方法对客户进行空间上的置换，从而达到追求优质客户。第四，客户留存能力建立生产型核保制度，要求核保人具备哪些与“客户管理”相关的要素？通过提高客户服务水平，提高优质客户续保率；即通过对整体服务的提高，不断对优质客户加大服务力度，提升客户的留存和对公司的忠诚度。这里需要说明的是，客户留存对保险公司尤为重要，客户留存率对保险公司的利润增长有着直接的影响。根据Reichheld和Sasser（1990）对美国保险行业的调查结果显示，客户留存率增加5%，利润率增加25%。在成熟的保险市场中，客户留存已成为保险公司成功的关键因素之一。另外，如果保险公司客户服务极其优质，客户留存所带来的口牌效应，根据拉德250定律（一个消费者可以影响周围250个人。“口碑效应”的最重要因素就是能否为客户提供让他感动的服务），客户留存对保险公司的品牌推动力是显而易见的。由此可见以上四点相辅相成，共同的目标有两个：一是核保利润导向二是在核保利润导向的基础上做好目标客户的优质风险管理和风险咨询服务。尽快从“专业险种管理和两核保管理”向“客户管理”的公司架构转型，将公司经营直接面对客户需求，把“客户管理”前置。2.向“客户管理”的公司架构转型为什么要把“客户管理”前置？单纯的“客户服务”是不能创造企业价值的，客户是一种资源，只能通过“客户管理”，即通俗意义上讲，把劣质客户转化成优质客户，把优质服务长期留存，把客户服务作为创造利润的基础环节着手，才能真正把客户资源转化成为企业利益价值。因为：什么是保险的射幸性？1、保险的射幸性决定着保险公司在经营中，客户服务更应该提倡前置。而且保险合同法律特征之一的射幸性的含义是指：保险人并不必然履行赔付义务射幸合同以不确定性事项为合同标的，为人们所常说的撞大运。运。保险的射幸性决定着单一客户能够得到保险公司的理赔服务是完全不确定的，当然客户本身投保的目的也不是为了得到这种服务。观察国内通常的产险业务经营，在投保阶段，客户可能与公司根本不需要谋面的。因为上述原因保险产品的出售环节，保险公司也许并不知道消费者对于保单（产品）的实际需求和对于产品改进的意见。而在一个保单周期中，未出险的客户也没有什么理由与产品生产者联系，保险公司似乎也没有什么需要与客户联系，结果只能是客户服务提供的内容绝大部分是为出险客户提供救援或理赔相关的服务，对保险公司生存起决定意义的大部分未出险客户却不属“客服”范畴。归根结底，是保险公司没有建立一整套完善的优质客户服务体系。保险服务并不仅限于理赔服务，而是需要更多的风险管理及衍生服务。前文已经提及，建立“生产型核保”制度，参与“客户管理”，需要核保人具有客户留存的能力。而对于公司的业务管理总体角度上讲，建立由所有业务管理和营销共同参与的“客户价值细分管理”是决定公司客户留存度的关键所在。2、“客户价值细分管理”是决定公司客户留存度的关键。再者在1998年国外一家大型的服务咨询机构出具的调查结果表明：典型的企业中有80%的利润是由20%的顾客所创造出来的，而80%的客户仅带来20%的利润。这一规律在保险行业同样适用。我们可以可以把“客户管理”归结理解为对客户价值带来公司利润增长度的判断。要想成功地实施客户留存就应该首先对客户进行价值细分管理，即根据每位客户为保险公司带来的长期利润总额将客户划分成不同的群体。由此可见任何一家保险公司的资源都是有限的，必须根据不同客户群的不同价值，设计和实施相应的客户留存策略，这样才能够牢牢保持住那部分对公司最有价值的客户，从而在有限的资源内最大限度地降低客户流失给公司带来的损失。谢谢！