富士康战略转型

1研究富士康的战略转型沈奕娜刘兴邦武斌晁毅杨雅伦王利鹏contentPartone→REPORTⅠ.公司背景Ⅱ.PEST分析Ⅳ.人才本土化战略Ⅴ.建议Ⅲ竞争对手分析3富士康富士康科技集团是专业从事电脑（Computer）、通讯（Communication）、消费电子（ConsumerElectronics）、数位内容(Content)、汽车零组件(Components)、通路（Chain）等6C产业的高新科技企业。在台湾省被称为鸿海集团。1988年投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年将近连续20年集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商。连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。迅速跻身《财富》世界500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。4历年数据5富士康企业战略及战略转型分析Part1→REPORT1.政治法律环境2.经济环境3.社会文化环境PEST分析4.技术环境61）政府的方针政策两岸关系的缓和为两岸经济领域的交往提供了便利，国家鼓励两岸各领域的机构、团体间开展民间性的交往。大陆廉价的劳动力及广阔的市场也为这些台企带来了可观的利润。2）时代环境背景富士康集团是专业从事“电脑、通讯、消费电子、通路”等的高新科技产业，广阔的市场，良好的发展前景，为富士康的发展提够了前提条件。3）国际政治局势与国际关系随着中国的迅速发展，中国的国际地位也不断提高，企业开始有机会向国际市场发展。4）国内局势政局稳定，国力强盛，有利于企业的稳定、健康、快速的发展。Part2→7目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（Lenovo）和索尼（Sony）等消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微软（Microsoft）等移动通讯领域：诺基亚（Nokia）、摩托罗拉（Motorola）和苹果等中国是世界最大的代加工工场，而珠三角地区是工场中的工场，但面对着急速转型的中国，代加工似乎走不远了。中国的社会在转型，中国的人口结构在急速变化，随着新生代90后农民工的崛起，珠三角地区已经不再发生劳动力过剩的现象，反而是民工荒。很多农民工会选择去长三角地区打工，大量的新生代农民工选择从事服务业。除此之外，人民币汇率不断上升也提高了企业成本。商务部调查显示，2009年中国出口企业平均利润率仅为1.77%，企业用于消化人民币升值的利润空间已一步步被挤压。Part3↑81.劳动力市场虽然中国是世界上人口最多的国家，但是随着社会的发展，劳动力成本业在不断上升，甚至出现了招工难的现象，并且招工难的状况将在未来十年的时间里长期存在，直到10-20年之后，中国达到中等发达国家水平，因此中国企业现在面临着招工难和产业升级的双重压力。由于大陆的劳动力成本的不断上升也促使了富士康的用人战略的改变，台湾富士康公司创始人郭台铭放出消息，富士康将在未来3年的时间内，用100万个机器人来替代现有的部分人力。这是富士康在用工战略上走出的新步伐。目前富士康已经拥有1万个机器人，并计划3年内逐步增加到100万个机器人。这些机器人将主要从事如喷涂、焊接、装配等简单的日常工作，从而减小在这些工序上的劳动力消耗。2.社会心理富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。富士康的管理战略也随之发生了变化：实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性：建立24小时通报机制，针对员工工作、生活、交友、情感、心理等异常状况，建立信息员制度。推动员工保障工作。建立联席会议制度。推动“富士康心灵之约”系统工程。3.内迁压缩成本近年来富士康位于深圳厂区的各项运营成本不断增加。富士康将生产线全部转移到中国大陆以外的地区恐怕并不现实。这是因为：就工人的实际生产力而言，中国大陆远超越南、印尼等地；大陆的工业集群效应也更具优势，富士康在大陆可以轻易找到所需原材料，至于货物运输、产品检测等其他配套服务也极为便利，富士康在大陆的生产效率和交货期均非越南、印尼等地所能企及。当然，富士康内迁，也是为了更好地适应近年来国内农民工流动方向的变化。根据国家统计局农村调查司公布的《2009年农民工监测调查报告》，务工人员的工作地点从东部地区转移到了中西部。因此，结合上述各种因素来看，富士康将深圳的主要生产线内迁，既是顺势而为之举，也有望在一定程度上压缩加薪后跃升的成本。Part4↑9富士康1988年开始投资祖国大陆，从1996年开始，富士康就以年复合增长率超过50%的速度成长，直到2008年，受到全球金融危机的冲击，同期利润同比大幅减少56.1%，仅摩托罗拉一家的订单就下降了30%，而惠普等欧美巨头都下调了2009年的销售预期，骤然恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布局与开拓。另一方面，竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业代工”到“自主品牌”的转型思考和实践。1011Part1→财富500强企业仁宝电脑集团，是全球第二大笔记本电脑制造商。2010年全年营收8519.06亿台币，约合293.39亿美金，净利润7.4亿美金。仁宝信息技术（昆山）有限公司的出口额位居2011年全国外贸200强第3位。仁宝所生产的监视器也在资讯业界建立良好的形象。架构出一个以仁宝电脑为中心，含括通讯、面板、IC封装与制造量产的完整供应链。12Part2→产品策略富士康主要代工苹果电脑，苹果iPod音乐播放器就是富士康最典范的产品之一。仁宝集团专门代工生产笔记本电脑。管理策略富士康的管理更加偏向于“日本式”的治理模式，仁宝集团的管理模式比拟之下要人性化很多。转移策略富士康是向大陆迁仁宝是向越南迁13Part1→比亚迪股份有限公司由王传福创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市，是一家拥有IT和汽车两大产业群的高新技术民营企业。比亚迪股份2009年销售收入同比增长47.34%，达到395亿元，实现净利润37.94亿元，同比大增271.46%.比亚迪另一上市公司——比亚迪电子，2009年收入111.99亿元(人民币)，同比增长31%，实现净利润7.59亿元，同比减少1%。14Part2→虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为二者有很大一部分是重叠的，两者此消彼长。富士康上市公司鸿海精密2009年合并报表收入为新台币1.96万亿元(约4300亿元人民币)，同比增长0.4%;净利润为新台币756.9亿元，较2008年增长37.3%;富士康国际，2009年财报显示，其收入为72.41亿美元，同比下滑22%，实现净利润3962万美元，同比大幅下滑68%。15Part3→差异•对待知识产权的态度不同•职能体制不同•领导者风格的不同•不同的低成本模式相同点•相同的轨迹16Part4→•代工业者“被动”厮杀•摩托罗拉等保卫定价权•人才之争1718造就企业公平还是别有用意？19背景分析•陆干”弱势、“台干”当家富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距离。富士康几乎所有中高层都来自台湾，这种不平等的文化，激起了大陆员工的反感和抵触情绪。郭台铭对内地员工不放心，也不重用，这种用人方式很难推动公司的可持续发展。•金融危机，由外销转为内外兼销2008年，受到全球金融危机的冲击，同期利润同比大幅减少56.1%，仅摩托罗拉一家的订单就下降了30%，而惠普等欧美巨头都下调了2009年的销售预期，骤然恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布局与开拓。•竞争对手崛起大陆员工长期得不到重视，使得很多人怨声载道，并不断跳槽竞争对手，给公司造成了重大经济损失。其中最著名的例子就是富士康400多名员工跳槽比亚迪，带走了大量技术。比亚迪作为一家靠手机电池起家的小公司，几年时间迅速崛起，业务覆盖了手机电池、液晶屏、键盘等除手机芯片之外几乎所有的手机零部件。除了在计算机代工、汽车制造没有重叠外，比亚迪的业务跟富士康近乎相同，并抢走了富士康大量的订单。20原因分析•开拓内地市场需要公司转型内需市场，需要大批深入了解中国大陆本地情况的人才，有利于市场的拓展和人员的管理。•压缩成本需要从成本竞争看，据了解，目前派驻大陆的台干在薪资上普遍高于同级别陆干2－3倍，甚至更高，这对以低利润率、高规模制胜的富士康的成本控制无形中是一种压力。普遍认为，高端人才的成本比例，欧美、中国台湾地区、中国大陆三者大约在5:3:1。•创造机会公平在富士康，台干跟陆干的绩效考核是分离的，台干的位置相对固定，陆干不会对他们形成竞争。公司给陆干留的空间十分有限，而且局限于大陆员工之间的竞争。这不仅不能解决问题，相反会造成部分管理人员好大喜功，功劳自己揽，责任推他人，打击员工的积极性。早些年前，陆干不能参与股权分红，一定程度上挫伤了一些优秀员工的积极性。•提高员工忠诚度需要富士康几乎成了培养人才的摇篮，很多大学生只把它当做跳板，一旦经验积累到一定程度，而员工又觉得提升几率不大，就会身在曹营心在汉。21预期效果•激励和发挥这些陆干的优势有利于富士康不断向大陆内陆省份迁徙过程中管理团队、以及当地庞大人员的组建等问题的解决。•台湾与本地化的团队组合能形成专业、能力、经验及资源等各方面的互补，创造更好的综效，从而促进企业业务的健康发展。•人力资源是企业三大资源之一，建立在人力资源上的竞争力具有很强的持久性，通过人才本土化战略强化员工忠诚度，为大陆职工提供公平的内部竞争平台和成长空间，进而充分调动和发挥68万名大陆籍员工的积极性、创造性和主人翁精神，创造富士康可持续经营发展能力。•节约人力资源成本。22与总体战略关系富士康整体发展模式和战略的重大转型，都在客观上要求新的与之对应的人力资源战略和规划，客观上要求充分发挥“陆干”在转型过程中不可替代的中坚作用。一言以蔽之，企业的人才战略和规划必须与集团整体战略相一致和协调，支撑集团战略的落地！23别有用心？在全球经济不景气的时候，中国成了经济增长最强劲的国家。郭台铭在这时提出重用陆干，一方面有安抚公司内部员工的不满情绪，提高员工积极性的原因；另一方面，富士康也对大陆这块市场开始虎视眈眈，以弥补国际市场订单缩水。今后，富士康与大陆企业打交道的机会将越来越多，此种情况下，就急需激励和发挥陆干的优势。如此看来，富士康此番重视陆干的举动就显得别有用心。24总结如果富士康战略没有大的改进，重视陆干也只是一句空话，富士康将会被红海淹没。过去沿袭了几十年的用人术以及老一辈台干的管理方法，曾经创造了无数辉煌，但现在却成了富士康最大的绊脚石。刻舟求剑，注定难以取得可持续发展。只有用人唯贤，唯才是举，打破偏见，在管理上做到更人性化，员工才会有认同感和归属感，才会形成凝聚力，产生聚合效应。25建议1.建立更加良好的企业形象2.实行品牌化战略3.低成本战略存在的问题，薪酬激励机制不合理。4.组织架构整合26