建立战略核心组织的几个法则

建立战略核心组织的几个法则2004年7月企业管理实践产生的一种新观点：企业成功的关键是执行其战略的能力有一项针对275位投资经理人的调查，得出这样的结论：评估一个企业的价值，最重要的评价测量点不是企业的远景构想和它的战略的质量，而是把战略成功地落实到执行层的能力。2004年7月其它调查发现：只有不到十分之一的战略被成功执行失败的例子，问题出在执行，而不是战略本身的错误2004年7月建设战略聚焦型组织的五大法则法则一：把战略化为执行层面的语言；法则二：以战略为核心整合组织资源；法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作；法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程；法则五：高层领导带动改革2004年7月把战略化为执行层面的语言清晰的市场竞争战略可度量的衡量指标实现战略的四维度策略性主题完成策略性主题的业务及管理活动可比较的考核指标找到四个维度之间业务及管理活动的关系，画出战略地图2004年7月以策略为核心整合组织资源美孚为了实现它的顾客聚焦（customerfocus)新战略，将原有的集权式及功能化的组织重新改组。平衡计分卡在此成为关键性的设置，一方面协助这些新单位主管培养战略认知和技能，另一方面得一整合这些单位间平行与上行的策略关系。美孚NAM&R领导阶层制定的平衡计分卡，成为整个组织执行战略的共同模式（template).2004年7月提供给所有单位可共同依循的设计目标1.实现财务上的利润（以资本运用报酬率衡量）2.以卓越的顾客购买体验（油品和食物）赢得目标顾客群的高度满意3.与经销商和零售商发展双赢的业务关系4.改善关键性的内部流程——降低成本、零瑕疵、按时运送5.减少环境、安全、威胁健康等意外事故6.提高员工士气2004年7月狄米萨（MartyDiMezza)是当时汽油行销单位（共同服务单位之一）的主管，他经历了这种新组织运作形态所必需的文化转变：“我们必须彻底的换脑袋（mentalchange)：从原先下指令的单位角色，转换成服务的提供者。我们单位内的人员必须学习如何成为事业单位的合作伙伴，以协助战略单位实现战略。……在美孚的历史中，我们破天荒的开始学习提出让“买方”愿意接受的服务。在此之前，我们从来未曾从买方的角度思考他们所需要的服务。”2004年7月将策战落实为每一位员工的日常工作当美孚选择了顾客关系差异化战略之后，它所面临的挑战之一就是如何将其传统的、以内部运作为焦点的组织，转变为以外部顾客为焦点的组织。平衡计分卡在此扮演将高层战略转化为每位员工日常工作活动的桥梁角色，使真正的战略执行者——前方生产与后方支援的所有员工——能在工作岗位上有效的致力于战略目标的实现。2004年7月分发给每位员工一页宣传册，简述新的战略行动方案，以及贯穿计分卡四大层面的八项新战略主题：1.财务层面（资产报酬率）2.顾客层面（赢得顾客满意，与经销商的双赢关系）3.内部流程层面（低成本，安全与可靠性，准时与符合规格，做所在社区的好邻居）4.学习与成长层面（激励与核心能力培养）2004年7月让战略成为持续的循环流程当NAM&R平衡计分卡开始付诸实行之后，美孚的领导小组每年度进行检讨和修订，以反映市场的竞争形势及新的商机。管理会议的内容和形式也与以往截然不同，由过去侧重财务的检讨，改为以平衡计分卡的内涵为核心。参与者提到其中的差异：“在过去的管理会议中，我们像是一群财务经理在讨论预算和实际财务数字的差距。现在的主题则是有哪些事做对了，哪些做错了；有哪些该继续，而哪些该停止；我们需要哪些资源来使绩效上轨道，而不是仅止于解释财务差异的原因。2004年7月这类策略检讨会议的目的，在于指导经理人和进行组织对战略的研究学习，而不是针对过失做任何指责。检讨会议着眼于未来，依据过去的宝贵学习经验，找出未来能更有效执行战略的方法或战略中必须修改的部分，因此，战略的执行成为一个完整而连续的循环过程，而非间断式的插曲。在平衡计分卡管理下的会议2004年7月实行平衡计分卡推动公司管理过程的实践系统解释战略并达成共识集中注意力培训领导人战略干预对企业进行教育确定战略目标调整计划和投资建立反馈体系建立平衡计分卡制度建立新的管理体制2004年7月对管理体制进行全面改革时间（月）行动0—31、解释设想：新建立的、由10名成员组成的领导班子一起工作三个月。为了把普通的设想变成战略，制订了平衡计分卡。该过程有助于达成共识，并使人们致力于该战略。4—52A、向中级领导层宣传这种战略：企业最高的三级管理层（100人）聚集一起，学习并讨论新战略。平衡计分卡是交流工具。（第4—5个月）63A、取消非战略性投资：公司平衡计分卡通过明确战略顺序，找出对战略没有帮助的现行项目。（第6个月）3B、进行公司改革计划：公司平衡计分卡确定了跨业务部门改革计划的必要性。在业务部门准备其平衡计分卡时推进改革计划。（第6个月）6—92B、制定业务部门平衡计分卡：依据公司平衡计分卡，每个业务部门把其战略地图变成自己的平衡计分卡。（第6—9个月）9—114、审查业务部门的平衡计分卡：首席执行官和领导集体审查每个业务部门的平衡计分卡。这种审查可以使首席执行官参与制订业务部门的战略（第9—11个月）125、修改设想：对业务部门平衡计分卡的审查找出了最初的公司战略中没有包括的几个跨部门的问题。公司的战略设想和平衡计分卡得到更新。（第12个月）6A、向全公司宣传平衡计分卡：一年结束时，管理班子如果对这种战略方法感到满意，就应该向全公司宣传平衡计分卡。（第12个月）2004年7月续上表时间表（月）行动13—146B、建立个人业绩目标：最高的三级管理层把他们的个人目标和奖励政策同他们的平衡计分卡联系起来。（第13—14个月）15—177、更新长期计划和预算：为每个评估手段制定一个5年目标。找出为实现这些目标所需要的投资项目并给予拨款。5年计划的第一年制订年度预算。（第15—17个月）188、进行每月或季度审查：在公司批准了业务部门的平衡计分卡之后，每月的审查过程就开始了。季度审查是对每月审查的补充，它更侧重于解决战略性问题。（第18个月及以后）25—269、进行年度战略审查：在第三年开始时，最初的战略已经实现，公司战略需要更新。主管委员会列出10个战略问题，要求每个业务部门对每个问题都要提出自己的立场，这是更新其战略和平衡计分卡的前奏。（第25—26个月）10、把每个人的业绩同平衡计分卡联系起来：要求所有职员把他们的个人目标同平衡计分卡联系起来。全企业的鼓励性政策同平衡计分卡也联系在一起。（第25—26个月）