总裁的新战略观--1

总裁的新战略观新产业观我们已经见识了麦肯锡的一些研究未来企业的发展必然是构筑核心产业、成长产业、未来产业三个层次的产业，只有企业在这三个层次的层面，上面同时投入同时发展企业才可以拥有更辉煌的未来才会拥有一条越来越粗的现金流。产业之间一个完美序列的成长，逐渐向高地向更高利润流的成长，那么这样一种产业的构筑，其实只是未来产业观中的一种未来产业观当中，还有更新的一些比如说用卡位的方式知道未来会呈现这样一种产业知道产业的方向，从哪个方向走？但是以你目前的人力资源以你目前的能力，你达不到那样的一个高度那么你怎么办？还是有办法就是努力的来构筑，一个更大的现金流努力的完成，一个更大的积累完成积累之后，跳跃似的切入到那个产业中去，运用资本等等方式切入进去，为抢先到你看中的产业前面去等他。那么除了卡位之外，最新的一些研究证明更新更稳定的赢利，来自于另外的一些方式那就是隐性冠军，隐性冠军的一些代表者们往往，是这样的他们是生产啤酒瓶瓶贴的。但是赚的比啤酒厂更多，他们是生产博物馆当中的展览柜的，赚的比博物馆更多等等。我们的问题是这样狭窄的一个市场，可以养活一个企业吗？然后我们的另外一个问题是在这样一个狭窄分布在全球这样散乱的一个市场可以通过一个企业独家的努力把他组织起来甚至可以成为里面的佼佼者吗？我们答案是是的，仅仅在德国就有三百多家，在全球居于前列，他的定位非常狭窄，非常遇到的挑战，非常少的这样一些企业。我们把这样一些企业叫做隐性冠军，他们的隐性就在于他们不和那样一些定位于这样一些产品的消费者来抢市场，他们不和那些生产快速流通品，生产这样一些技术更低的一些产品的一些企业来进行来竞争，他们瞄准的是一些狭窄的市场，瞄准的是一些希奇古怪的这样一些需求，他们认为如果能够这样持续的满足这样一些需求而且和这样一些客户，建成一个牢不可破的关系那么就可以构筑一个真正的长寿企业，企业也将会获得一个非常稳定，非常长久的现金流这样的话，这种治理方式就是一种长远的增长。不管这样一种隐性企业观将怎么样影响未来的发展，我们相信他毕竟是一种方向，未来一定会出现更多的地位，与狭窄的定位做一些独特产品的企业这样一些企业走的是完全差异化道路他不和普通的企业来竞争，甚至他希望只有他一家在某一个领域里面生产，只有这样的一个隐性企业观才可以丰富和完善我们。企业的如何构筑产业的认识，那么不管是三层次论还是隐性企业的观点，卡位的观点都将丰富我们对产业的看法，我们会发现产业不再是什么？我们认为是什么就是什么，不再是认为生产的这样一个产品的所处的行业构成了，这就是我们的产业观考，什么可以把我的利润放大，只有拥有了这样一种大的生意观以后不再是与外界的经营环境与经济的节律为敌，而是以他为友有意的看到有赔有赚有意的看到经济的发展这样一来会更长远。只有立足于长远，可以把我之前，所有的亏损所有的未能赚到，钱在最终终于可以赚回来的话，只有这样的一种观点才是更大更新的一种生意观。新利润观未来企业的经营将不会确切的，认为他的利润如果说一个企业的经营，就是为了获得利润的话，我们说他的企业的基础战略思考是十分不完善的。因为未来的企业必将完成这么一个转换他的每年的经营只获得了隐性的利润，而隐性的利润，通过种种经营的努力转化为显性利润，显性利润就是金钱就是盈余等等的一些东西，那么所谓的隐性利润是什么那就是你的客户关系，你的员工的能力，你的管理能力，你的核心竞争能力，你的学习速度，你的变革速度等等等等这些东西，构成了隐性的利润我们把这件事情如果准确的来描述的话，你就会看到企业的经营努力构成了企业的隐性利润。就好象，把一个水存到一个水库里面，然后这个水库放出来的水就是所谓的显性利润这里面。我们必须注重两点一点是很多高科技企业里面出现了隐性利润过大显性利润过小的这么一个情形那就是这个企业里面出现了一种这个隐性利润的转化能力他的转化能力，取决于你的管理能力，你的执行能力等。另外一种情况则是相反表现为隐性利润过小，你的品牌喜好度过低，你的顾客的忠诚度过低你的经销商对你的营销通路支持力度过低等等等等。隐性利润过低反而显性利润过高的这样一种情形就是你的利润，你的现金流非常好那么后者这种状况下我们可以肯定这个企业几乎立即会发生崩溃的现象，因为他的隐性利润不足以支撑他的显性利润。那么你这显性利润的获得肯定是透过一些认知的手法获得的更长远的来讲的话，一个企业的发展必定是靠着隐性利润的堆积，构成了一个非常厚的基础这么些厚的基础。释放出显性利润，那就是金钱等的因素，一一些财务上的东西，那么这样一个转化过程，构成了我们今天的新利润观，所以企业在治理他的企业的时候，不管是用平衡记分卡还是等等等等的一些手段。事实上都已经看到了这样一个过程，那就是先把你的隐性利润的大厦堆的越来越高，从隐性利润里面通过一个良好的管理，获得更多的显性利润，这就是企业未来的利润观。也就是说未来的企业将思考今年获得了什么利润的时候，他将思考我的隐性利润是什么，我的显性利润是什么，同时新的利润观给我们一些思路就是说你必须科学的设计获得隐性利润的这样一个工作方法和流程。而过去我们企业治理过程当中如何获得显性利润、税前利润、税后利润如何获得经济值上面的一整套手法，直接把企业的管理过程我们所获得的显性利润连接起来现在来看正是这种思路，导致了企业的整体价值的流失和企业的未来不明至少使企业的后劲不及如果想改变这种过程的话，就在企业的运营和管理过程和企业的隐性利润，两者结合构建起一个桥梁，然后在隐性利润与显性利润之间构建起一个桥梁而且你的经理班子必须确切的看到的是两种完全不同的治理过程。将企业的管理过程转变成为隐性利润的过程，和将隐性利润转变成显性利润的过程是截然不同的两种治理手法和两种不同的工作体系尽管他们之间有着千丝万缕的乃至于分不开的这么一些联系，但是毕竟你要意识到他们之间是有着绝对的差别的这就是新利润观给我们的启示。新竞争观新竞争观的核心就是企业将不会再以产品来竞争，甚至企业不再以企业的整个形态来竞争。在新的竞争观之下，企业将表现为两个竞争，两个竞争是供应链上的竞争，将表现为两个产业链上的竞争等等等等。那么两个供应链上的竞争，我们可以举一些例子：表面上是格兰式和美的在竞争。但背后是格兰式优秀的采购能力和上游供应商对他的支持这么一条供应链。在和美的的采购能力以及美的的上游对美的支持之间的竞争，这里面很有意思的是格兰式的很多上游厂商和美的的很多，上游厂商事实上是重合的不管他们重合度多高。但是我们仍然可以清晰的说是美的和格兰式的两条供应链在竞争，除了美的和格兰式两条供应链在竞争我们仍然可以把他示作成两个产业链在竞争，在一个消费者决定要买DVD或者VCD的时候，事实上是VCD和DVD两个产业链上在竞争在一个消费者决定必须决定到底是出门去旅游，还是做一些健身活动的时候，事实上是旅游这么一个产业链和健身这么一个产业链之间在进行竞争，未来的竞争将不再是我们所理解的足够支持之下的产品和企业的竞争。而是我们刚才所谓的产业链和供应链之间的竞争，甚至有人认为未来的竞争是生活形态适应性方面的竞争，也就是说任何一个产品任何一个企业事实上，他都是根治于人性的，他是对人性一种需求的表达的挖掘，也因此任何一个产品任何一个受到追捧。正在有生命力的产品和企业一定是有着一种对生活形态的理解。那么不同的产品不同的企业沿着这条路抒发自己，对这种生活形态的理解，那么我们也就可以说竞争就是不同的生活形态的竞争。就是你的企业你的产品对这种生活形态到底有多适应，那么这是搜狐的胜出，网易的胜出，我们很多人都知道都是靠着短信，而胜出才第一次有了利润那么短信的产生事实上也正是表现了一种对生活形态的适应性的这么一个表现。制定战略的背景已发生了天翻地覆的变化我们都必须承认长期战略的指导性已大不如前，慢慢地短期战略的指导作用已超过了长期战略。是什么导致了这一变化？•前提变了过去•大集团对政治、媒体的操纵，使大集团的外部环境不确定性减小，而小企业则相反。•竞争基于资源。•金融（财务）技术较单一，股市、汇市、期货及风险投资对企业的运作影响不是决定性因素。•产业回报率悬殊不太大，只要认真而正确的运作，机会损失并不太大。•核心（现行主流）产业构成经济的主要力量。今天•不可预测性因新技术、国际间竞争格局的复杂而加大。大集团不确定性加大。•竞争基于认识水平和决策能力。•金融（财务）技术复杂化，金融技术与管理运作结合，可以在三五年内创造一个过去百年才能创建的企业帝国，大大加快加强发展速度和风险。•产业回报悬殊巨大，今天的大集团都把产业运作与基本运作当成一个战略的两个方面，极力在配置资源与创新、思考中找到结合点。•核心产业与风险产业在同一个领域（企业）并存，至少在机遇上是平等的。•蝴蝶效应——对初始条件的敏感性变了北京的一只蝴蝶扇动它的翅膀，进而在巴西引起了一场风暴——对初始条件的敏感导致了一系列的反应，最后汇聚成一个大的结果。•因为金融资本与企业管理手法的结合，可以在三五年内创造一个过去百年才能创建的企业帝国，大大加快加强发展速度和风险。时间进程被压缩，就像在看一部快动作的片子，无法及时作出反应。机会和风险都被数倍的放大，压缩在一起接踵而来。重要的是：时间进程被压缩的程度是不均衡的，对有些优秀企业来说，一年内也许会发生过去要经过十年才能发生的变化，出现明显的跳跃。而对有些企业来讲，一年内的进步还不如过去一个月的，两者之间的差距会日益加大。•一项决策的影响会被各种外界和内部因素放大，•不可预见性的出现也是不平等的，会随企业规模变大而变大。•战略的作用由指导操作转变为引导变革从前面的论述中我们可以清楚地看到，短期战略的效果被放大的原因是：•时间进程被压缩•蝴蝶效因长期战略的指导作用＜短期战略的指导作用但长期以来我们不敢断定这一点！因为我们迷信战略，并将它神话！短期战略的作用被放大的直接后果是：我们不再像以前一样可以看清方向，我们常常迷失在竞争中！因而，我们必须让自己从仓促的战斗中找到指引，这时战略的作用从指导我们干什么、怎么干，以到达预定的目的地，转变为帮助我们怎样改变，怎样创新，以使企业永远保持正确的方向！制订战略是为了摧毁战略！摧毁的效果远大于改善！一般的主动摧毁的效果远大于被动摧毁！而摧毁型战略的效果远远大于一般的主动摧毁！为什么要用四层级战略代替旧有战略系统我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条第一个原因：我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略过去，影响战略制订的各种因素的变化速度很慢，我们完全可以作出较为长期的预测。虽然我们有时也会反思，但这种反思多半是在企业已经走入困境，在迫不得已的情况下进行的。尽管是这样，能够承认自己从根本上错了也十分地不容易，历史上，也只有英特尔、微软等少数几个公司做到了这一点。今天的情况不同了，时空的压缩使机会和风险到来的速度大为加快，已经没有时间允许我们慢慢地作出思考和调整，缺乏反思和摧毁体系的企业常常会迅速陷入困境。日本企业在这几年的迅速衰落就是一个明证。我们必须不间断地、主动地对战略作出反思，主动地摧毁旧有的战略，以防企业陷入困境。四层级战略正是这样一种建立在主动摧毁型战略循环基础之上的战略体系。第二个原因：四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题传统的战略循环是肯定型的战略循环，每循环一次，定向性就加强一次。在很多情况下，企业已经明知自身存在问题，却无力摆脱，就像一个溺水的人，越是挣扎，沉没得越快。这种现象的存在，就是因为决定战略方向的核心思想没有改变，我们越努力，循环得越快，在错误的道路上走得也就越快越远。而四层级战略的摧毁型循环，使每一次循环都建立在对原有核心思想的反思之上，并以摧毁原有战略作为目的，因而可以确保企业向着正确的