总裁的新战略观--2

总裁的新战略观摧毁性战略的力量从何而来GE公司四季度的运作循环：那么摧毁是目的，还是手段？和您直觉相反的是：摧毁是目的。它是企业体内旧有战略的死亡因子，经过前面的论述，我们知道摧毁型战略是一种旧有战略的死亡机制。每当旧有战略失去活力和创造性，摧毁型战略就会主动从内部破坏和突破旧有系统，从而使企业在旧战略导致的灾难来临之前跳开。更好的摧毁型战略企业不仅可以去旧立新，而且，在企业战略没有问题的时候，摧毁型战略也可以使企业找到更好的战略，从而破坏企业旧有战略。它使企业永远处在摧毁的进程中。至于赢利和实现企业的使命，那是摧毁的副产品。请务必记住这一点：摧毁是目的，否则一切的一切只不过是旧有战略的改进，是一种妥协。我们再强调一遍——一千个99%也不如一个100%，一千个妥协的进步也不如一个彻底的革命。这也是突变的灵魂。谨记，谨记！通过建立否定和突变的理念，企业上上下下达成了基本共识——我们必须用否定过去，敢于怀疑我们的每一个决策的正确性，科学性，敢于去怀疑我们过去的思考出发点，思考方式是不是错了。我们必须抛开历史包袱，用突变的眼光，突变的手段去赢得进步。在这个基础之上，摧毁型战略好就好在它是一个空筐，你可以放很多东西进去，只要它们之间的纽带是突破。高层在这个空筐中首要任务是形成对事业的认识，新思维产业上、业态上的突破。中层的首要任务是塑造更多的可转移资源，以支持突破基层的首要任务是协助企能力建设基础能力平台。全员验证假设、预测，全员关注内外部信息。使人人都可以参与到突破中来，人人都可能是突破因素发现者，人人都可能是突破发起者。这样摧毁战略象个大棍子，从高层到基层，从战略到操作，把整个企业搅了起来！转动得越来越快，最终用它的离心力把企业的旧壳，旧战略甩出去，获得新生！。摧毁型战略事实上在企业里建设了一种全员共识，————我们所有的行动都要围绕：每一个行动都要使企业朝突变前进一步，每一个部门的目标，工作计划，行为都与企业一致。突变是我们每一个人个人梦想中最基础的连接点，我们在企业里的分工，职能，得到的机会是不同的，但我们梦想背后的纽带是一致的，它使我们大家都认识到用一种可以自我改善，自我突破的意识来发展企业，并且在此基础上所形成的的规划，行动方案，进行的团对建设都瞄准一个目标———突变。而我们就是突变因子。高层发挥摧毁作用的机制：从内部人员新发现的预测与假设，内外部信息中，从多元化思考，反观自照中寻找突变的可能与机会。微软上一次变革是在一个劲儿销售软件的时候，某一天下午在微软例行的反思会上，有人提出不能小看网景的威胁，经过简单的论证之后，盖茨问到为什么我们不向互联网进军？于是这个小小的反思会居然改变了微软的命运，微软用捆绑技术将视窗软件与浏览器绑在一起销售。这使当年风云一时的网景遭受重创，以后再也没恢复元气，而微软因此获得了一个垄断的基础。微软最近一次变革是蒂夫.鲍尔默接过了比尔.盖茨递过来的首席执行官的帅印后发生的。他不仅继承了全球最大的软件公司而且也要承受历史上最大的反垄断案可能给微软带来的一切后果。同时随着互联网以及诸如手机、手持电脑和互动电视等可以上网的工具的高歌猛进，微软靠PC操作系统而建立起来的统治地位正遭受着严峻挑战。.鲍尔默发现：曾经帮助缔造了微软帝国的事业理论——让计算机进入每个家庭和每张桌子——面临突变。“这是一个了不起的宏愿，但还不够。”鲍尔默说现在你看看互联网潜在的机会你就知道，微软能发挥的作用远比在每户人家、每张桌上都备有装有微软软件的电脑更大得多，这是显而易见的。鲍尔默带领他的人马开始了否定微软大帝的艰难变革。于是微软就有了革命性的的新理念：向人们提供在任何时间、任何地点、用任何设备都能获取信息的软件。如果说实现微软第一个宏愿的平台是windows操作系统的话，那么微软NET则是实现新使命的平台。目前鲍尔默正率领微软近4万员工进行微软成立25年以来最全面的再塑工程。“微软NET”将服务于PC、服务器、非PC设备以及互联网，实现各种计算设备、软件服务和数据的无缝连接，把多类型的互动式数字化交流统一起来。这是微软在互联网上下的最大的一个赌注。“首先，我们在赌我们可以完成转变，我们可以吸收新鲜事物，我们可以很好地运作，我们有足够的耐心。”鲍尔默说，“我们还在赌软件业的转变软件服务观念能被广泛接受。但是，人们何时能够开始转变他们的经营模式？我们在赌应用、Web站点集成和XML的重要性。这是一个我非常有信心的赌博，但它毕竟还是赌博。”尽管微软NET战略备受争议，尽管鲍尔默本人也承认还需要几年的时间才能检验这个战略是否正确，但是我们仍然有理由向这样个企业的领导者致敬：在企业并未陷入危机的时候——事实上，微软的经营状况从来没有比现在更好过，2000财年(1999年7月1日至2000年6月31日）的销售收入为229.6亿美元，比上一年增长了16％——有勇气对企业提出一个将导致企业结构性变化的新的发展方向。管理思想家彼得.德鲁克认为，任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。这在创业阶段比较容易实现，但随着企业的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，记住了答案却忘记了问题。而微软在平稳上升阶段决定重塑自己的举措在很大程度上表明，微软仍然保持着创业初期难能可贵的快速反应能力。“对微软来说最宝贵的东西是我们适应变化的能力，我们能迅速抓住新的行业方向，随着技术的进步，不断重塑自己，从而始终保持成功。”盖茨这样总结。中层发挥作用的机制：执行发展战略过程中如何掌握价值创造的规律，并且有能力改造它，尽可能多的塑造可转移资源。我们一起来看一下价值是如何被创造出来的换言之一个企业跑完1-7步，就完成了一次价值的创造过程，我们发现了企业史上最惊人的一个事实。它可以构成一个预警系统，我们在平常的运作和变革中都发现，这个价值的创造过程是确实存在的，而且有这样一个规律：这七个步骤每当我们着手将前一步调整完成后，紧接着后一步或二步会出现问题，屡试不爽，在不同的企业里也大体如此。只有创新价值才可以打破前面的这个过程，可以使价值创造过程重组。换言之，我们希望给企业提供一个因果关系。具有摧毁型战略的企业可以应用这个规律创造一个把战略实施（沿着前六个环节的操作），与摧毁（创新价值）结合起来，即遵循规律，又利用规律的可变性。基层发挥作用的机制：全员在执行指导战略的过程中如何用关心预测与假设来发现变革的因素，并发起变革。我们知道一般企业的战略是这样得出的：摧毁型战略的一个实际应用GE公司四季度的运作循环：第一季度一月二月三月营运经理大会600名高级经理人参加推出新举措v新举措提出◎外部公司实施经验◎一年挑战极限目标◎榜样案例介绍◎现有举措再推出新举措在各业务集团全力推动公司执行委员会会议36名各业务集团领导人和公司高级领导人参加◎早期心得◎客户反应◎推动新举措资源是否充足◎业务管理人员课程（BMC）建议第二季度四月五月六月不记名在线CEO调查1.1万名员工参加◎有无“感受”到新举措◎客户感觉到了吗◎有无足够的资源来执行◎信息是否明确可信领导人员业绩评估(在业务集团驻地进行)◎新举措领导人员评估◎对新举措的投入程度/人才的质量◎划分人员档次（20%/70%/10%）◎提升/奖励/撤职公司执行委员会会议35名各业务集团领导人和公司高级领导人参加举措的最佳实践◎新举措领导人员评估◎客户的影响◎业务管理人员课程(BMC建议)第三季度七月八月九月阶段一:3年战略◎经济/竞争环境◎营业收入展望◎新举措回顾/战略◎推动新举措的资源需求公司总部和业务集团内非正式交流想法公司执行委员会会议(CEC在克劳顿村)35名业务集团领导人和公司高级领导人参加◎业务管理人员课程(BMC)建议◎选拔榜样◎外部公司介绍最佳实践◎新举措对客户的影响第四季度十月十一月十二月公司高级官员会议(在克劳顿)150名公司长官参加◎下一年营运计划重点◎举措成功榜样介绍◎高级管理人员发展课程(EDC建议)◎各业务集团对话:我们学到了什么?营运计划汇报所有业务集团领导参加◎新举措的极限目标◎各业务集团营运计划◎经济展望公司执行委员会会议(GEC在克劳顿村)35名业务集团领导人和公司高级领导人参加◎一月会议日程◎各业务集团新举措实施情况◎业务管理人员课程(BMC)建议当GE第一次提出要让它自己运转的象个小企业般灵活时，被当成了一种理念，终于GE用系统的方法实现了。首先，它是一个提出好方法的循环；其次它让好方法应用到管理循环中；最后，它不断收集和整理全员反馈的声音，鼓励大家反思与质疑战略背后的想法。它著名的非一即二原则就是被这个系统手法给否定了（曾经它是GE的法宝），它的产业有更多的歧变点了，在亚洲金融危机中它大肆超廉价兼并，24个小时内和霍尼威尔达成并购协议（后来欧盟不干，理由是那样的话会形成一个超强垄断）。它在积累可转移资源上成果也很可观，内部培训学院（被叫做企业家们的学院），著名的GE金融中心（世界第一大非银行的金融机构）。当然我们知道他们在公司运作还很好的时候（20年前）就着手将企业重组，从此一直着手变革。GE是摧毁型战略循环的典范传统战略失败的原因•对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足•对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足•对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设•战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃。•制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战。一个大脑的局限性传统的战略制定和实施过程中，最大的问题在于制定战略的过程是由少数人，甚至是一个人完成的。在战略制定完成后，再由大多数人进行细化和实施。然后再由少数人感知、评估战略的效率、效能，根据大多数人的反应来修正战略。在有一个或几个大脑决策的过程中，有几个貌似正常的荒谬之处：•少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑•决策者天然而然的假设自己能感知战略执行过程中的问题•决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区•企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑。传统产业中的垂直式管理方法，使大多数人习惯于自上而下的决策方式。但对于今天的知识型企业和创新过程来说，为了应对不断变化的环境和纷繁的信息，必须不断提高组织的内外部信息觉察能力，单靠一个人或几个人的能力已无法满足这一要求。因而正确的做法应是集体评估信息，完善和修正预测，协助（请注意，这很重要）少数人共同完成战略的制订。决策者天然而然的假设自己能感知战略执行过程中的问题。事实上，在很多企业里，战略如何成为各部门的具体工作项目很难掌握。决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区在由少数人进行决策的过程中，预测、假设的内容与推理过程都是经验的、感性的，深藏于决策者的内心，无法为他人所了解，也因此对这些预测和假设做出发展或纠偏、校正。正确的做法必须使整个决策过程显性化，使全员能够不断的评估，即有预测，反思各个预测影响力大小，并不断发展及废弃错误的预测和假设，并在此基础上实现全员修正战略。企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知制定战略时，你必须做一些基础判断：如竞争对手对我们的攻势会不会做强烈反应；消费者会不会对我们的广告做正面反应；或者优先发展员工技能的政策会不会使我们的综合优势加强等等。对一个企业来讲它的重要假设只会有几个。比如英特尔最重要的假设是：•未来5-10年世界上仍以PC为主流，因此每个PC都会配芯片。•CRYIX等企业的价格杠杆无法撼动英特尔多年成功的上下游联盟与品牌效应，CB·摩尔定律会继续有效。•电脑降价趋势不会太陡。对于英特尔来说：如果网络计算机（NC）成为主流；或者CRYIX撼动了英特尔芯片与PC厂商的联盟；或者电脑降价太厉害；或者电脑厂商无法消化CRYIX与英特尔的差价（当然是指在竞争面前），都会使英特尔的现行运作受到极大的影响。这些重要的假设成为了企业制定战略、对抗不确定性因素的重要手段。问题在于，企业在生机勃勃的