愿景领导与策略绩效管理（PPT 36页）(1)

願景領導與策略績效管理汎奇國際管理顧問公司MANAGIZERInternationalBusinessConsultingCO.,LTD.想清楚什麼是成長•1997福特汽車之資深經理人訓練課程•羅勃特.古羅泰如何在八0年代使可口可樂成功地轉型–「全世界四十四億人口，平均每人每天消耗多少液體飲料？」(64oz)–「每人每天消耗多少可口可樂？」(2oz)–「我們在每人每天飲料胃納量的市場佔有率是多少？」這是可口可樂轉型的開始，他們從一個成熟產業裡備受威脅的市場領導者，變成有始以來最大的市值創造者。福特的池水在哪裡？•公司創造的附加價值不超過15個百分點，獲利率通常少於4個百分點─和超市雜貨業差不多，只不過存貨較少。•在一部車的壽命期內，消費者的主要花費是貸款,保養,維修，以及所有其他涉及使用和所有權的服務。•福特的「池水」─終身使用所有其他附加服務的產品。天底下沒有成熟的企業•成長的公司和不成長的公司到底哪裡不一樣?並不是他們所在的行業不同,也不是他們採用的策略,最要緊的還是他們的心態。改變遺傳碼•在過去十年間,很多公司推動了上千次的文化再造方案,但大多無疾而終。•我們把文化看作是「從屬變數」,將遺傳碼當作「潛藏基因」。•遺傳碼源自組織的領導人─他們的思想和行為發出訊號和提示,為其他人都設定了一個模式,最後這些都變成組織的遺傳碼。•真正而長久的改造,只有從重設遺傳碼著手。領導者如何建立「贏」的經營團隊擬定一個振奮人心、吸引人的願景，而且未來的成果是共享的。充分授權，每一個小組都是自我管理小組。嚴以律己，寬以待人。勇於冒險，並容許他人從錯誤中學習。全力傾聽並接受批評。真正了解人性。尋求能補償你弱點的工作夥伴。懂得分享資訊和利益。不斷追求自由與紀律的平衡。塑造你贏我贏的企業文化。任何有意義的組織行為皆含以下三要素：成員懷有共同願景成員願意為了促成共同願景而作自我犧牲成員都能信任對方也會採取相同的作法—CharlesHandy實施願景領導的六要件1.建立並溝通價值觀與願景，建立信賴感2.實施教育訓練3.分享資訊4.精簡組織，廢除官僚5.簡化工作程序，授予決定權6.適當的激勵因子不同經營理念的事業定義事業生產者導向的定義顧客導向的定義化妝品公司我們生產化妝品我們銷售美的希望鐵路公司我們經營鐵路我們提供客運與貨運的服務事務設備公司我們製造影印設備我們協助辦公室生產力的改善醫院我們醫人生的病我們醫生病的人案例.新港新聞造船經營理念『我們要造好船。如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但，永遠要造好船。』─新港新聞造船和碼頭公司創辦人杭亭頓(CollisP.Huntington),1886案例.理念的傳遞者-飛遞公司『本公司之豐厚利潤，來自提供萬無一失的全球陸空運輸服務.....每個包裹都以電子監控系統追蹤。在每一張收費單送達的同時，將一併附上完整的傳送紀錄。我們將以專業有禮的態度，幫助每個人和社會。我們將使每次運送都滿足顧客的需求。』─FederalExpress創辦人FredSmith1990年飛遞成為第一家榮獲MBNQA的服務業公司。案例.NHB醫院經營理念NHB本著取之社會、用之社會的回饋精神,提供精緻、溫馨、效率、高品質的人性化醫療服務,不僅僅是病患本身,還應關懷家屬的感受。另外我們應積極投入社區衛教活動,扮演生活健康設計師的角色,創造健康、希望與快樂的社會。案例.A醫院經營理念創新溫馨尊重信賴誠信品質主動效率公司理念與願景的功能鼓舞士氣的功能引導決策的功能好理念與願景能改變工作觀員工能夠自我激勵並且不斷學習，是組織持續成長的基礎。願景領導能創造組織內激勵與學習的氣氛。改變企業的八個步驟建立迫切感成立強力的領導團隊創立願景溝通願景授予權能規劃並達成近期目標強化改善效果將新的作法制度化外在環境分析機會與威脅內在條件分析優勢與弱點組織目標/願景可行策略的研擬與選定經營策略規劃流程功能性政策作業系統組織結構企業文化行動計畫擬定執行追蹤策略分析策略擬定策略執行NHB醫院願景一覽表2005年願景敘述具體目標NHB醫院願景一覽表2005年願景敘述具體目標建立成功醫院經營Know-How及模式，成為受人景仰的中型醫院楷模。1.醫療品質評鑑第一名2.發展成為600床綜合醫院（一般600、特殊200）3.同等級、同類型醫院營運績效第一名內在條件分析重要事實影響短期長期優勢劣勢外在環境分析重要事實/趨勢影響短期長期機會威脅總體經營策略構思內外環境事實可能策略方案外在環境分析－產業分析影響重要事實趨勢短期(2年內)長期機會威脅醫院兩極化仍具競爭優勢醫療市場邁向飽和後,未必具有競爭優勢**衛生政策由計劃制轉向市場制競爭對手有限競爭更加激烈(行銷手法推陳出新)**長期照護的需求增加慢性病人佔床及住院日太長等影響營收*醫院經營方式轉型,連鎖制,聯合採購制,垂直整合,多角化經營對手更具有經營彈性*醫藥分業民眾至診所就醫較不便*半開放式的醫療體系醫師人力的彈性運用讓醫院社區醫療的角色愈來愈重**醫學院附設醫院醫院附設醫學院醫事人力取得較容易醫療水準較易提昇**健保財務愈來愈來吃緊健保審核漸嚴格醫院成本提高*多元化保險人醫院選擇保險體系相形重要,連鎖醫院診所較具相對優勢*外在環境分析－大環境分析(經濟)影響重要事實趨勢短期(2年內)長期機會威脅經濟成長趨緩健保支出控制預防醫療之支出增加自費項目愈趨競爭激烈**商業保險中附加醫療險健保不付之費用,仍可由民眾醫療保險支出*總體策略構思策略構面事業網路事業網路事業網路產品市場活動組合無形資產地理構形事業網路個人能力組織能力內外環境事實.病人認為醫學中心之技術及儀器設備較佳.xx區無中醫，.xx市僅有xx醫院一家有設中醫.醫療產業成為自由競爭市場，.醫院經營方式轉型，.愈來愈重視休閒生活品質.長期照護需求增加，.多元化保險人，.醫院兩極化，.醫學院附設醫院.低經濟成長的時代，.健保給付年年嚴格把關，年年縮減可能策略方案1.與醫學中心建立建教合作之策略聯盟包括醫師陣容，及後送之密切合作1.以中醫作差異化之特色1.產業價值鏈延伸，做產業上下游及水平整合，以利競爭，2.服務方式差異化3.科別差異化，4.服務內容差異化1.以xx為核心區域範圍，採主動照護，2.積極參與社區活動,3.發展社區醫療體系1.長期而言，需嚴格控管成本，以提高競爭力，2.培養人員能力之多元化發展，以因應瞬息萬變的外在環境執行策略的4個阻礙個人的目標管理(MBO)與激勵措施每月的審查/EIS預算財務計畫與資金分配願景與策略1.無法展開行動的願景與策略2.策略未與部門、團隊、個人的目標連結3.策略未與資源分配相結合4.戰術性(Tactical)，而非策略性(Strategic)的回饋Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton策略績效平衡卡(TheBalancedScorecard)提供將策略(Strategy)轉化成作業面意義的架構財務構面目標衡量項目目標值方策願景&策略顧客構面學習與成長構面內部作業流程構面如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?目標衡量項目目標值方策目標衡量項目目標值方策目標衡量項目目標值方策Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.NortonLinkingMultipleScorecardMeasuresToASingleStrategyROCECustomerLoyaltyOn-timeDeliveryProcessQualityProcessCycleTimeEmployeeSkillsFinancialCustomerInternalBusinessProcessLearning&GrowthSource:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.NortonCause-and-EffectRelationshipsAstrategyisasetofhypothesesaboutcauseandeffect.Cause-and-effectrelationshipscanbeexpressedbyasequenceofif-thenstatements.“Ifweincreaseemployeetrainingaboutproducts,thentheywillbecomemoreknowledgeableaboutthefullrangeofproductstheycansell;ifemployeesaremoreknowledgeableaboutproducts,thentheirsaleseffectivenesswillimprove.Iftheirsaleseffectivenessimproves,thentheaveragemarginsoftheproductstheysellwillincrease.”Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.NortonArebodytemperatureandbloodpressureimportant?Thesemeasuresshouldbemonitoreddiagnostically,withdeviationsfromexpectationsnotedrapidly;ineffect,managementbyexception.TheBalancedScorecardisnotareplacementforanorganization’sday-to-daymeasurementsystem.Thescorecardmeasuresarechosentodirecttheattentionofmanagersandemployeestothosefactorsexpectedtoleadtocompetitivebreakthroughsforanorganization.Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.NortonNHB醫院策略績效平衡卡FinancialPerspectiveCustomerPerspectiveInternalPerspectiveLearningPerspective醫院策略項目指導原則醫院平衡卡衡量項目部門平衡卡衡量項目NHB醫院策略績效平衡卡FinancialPerspectiveCustomerPerspectiveInternalPerspectiveLearningPerspective醫院策略項目指導原則醫院平衡卡衡量項目部門平衡卡衡量項目利潤成長率收入成長率顧客滿意度複診成長率門診人次數服務等候時間預約率錯誤次數員工滿意度提案改善件數平均教育訓練時數1.積極創造財務績效以具溫馨、信任特色之服務吸引新顧客,並強化對老顧客之感情維繫零疏失、迅速回應的流程作業安排1.自主解決問題能力的提升1.提高顧客忠誠度2.服務方式、內容差異化每一科別皆應追求積極的成長1.提供高品質的服務，並維持成本優勢1.策略性技巧的學習2.個人成長部門平衡卡醫院目標值(Target)部門目標值(Target)醫院平衡卡衡量項目財務構面顧客構面醫院願景&策略部門平衡卡衡量項目內部作業流程構面學習與成長構面部門平衡卡醫院目標值(Target)部門目標值(Target)醫院平衡卡衡量項目財務構面顧客構面醫院願景：建立成功醫院經營Know-How及模式，成為受人景仰的中型醫院楷模─1.醫療品質評鑑第一名2.發展成為600床綜合醫院（一般600、特殊200）3.同等級、同類型醫院營運績效第一名部門平衡卡衡量項目內部作業流程構面學習與成長構面200020012002200020012002利潤成長率收入