成功的OEMODM策略

成功的ＯＥＭ/ＯＤＭ策略李吉仁陈振祥台湾大学国际企业学系铭传大学企业管理学系一、前言随着国内经营条件的改变、与国际产业环境的结构变化，国内厂商从早期以OEM（OriginalEquipmentManufacturing）为业务主体的经营形态，到近年来以ODM（OwnDesigningandManufacturing）为重心的发展策略，在在显示其经营内涵产生了明显的改变；甚至在诸多电子信息事业领域中，台湾厂商所提供的『专业代工』（OEM/ODM）服务，已经成为全球产业分工结构中，不可或缺的一环。而『专业代工』的竞争基础已非仅仅是低成本优势，而更包括多样化产品设计能力、高制程效率、高生产弹性、以及全球交货之运筹能力等。此种经营转型的趋势，在传统产业中亦逐渐显现，例如，宝成、丰泰等制鞋大厂，不仅拥有全球最大的球鞋制造产能，同时有能力整合鞋材改良、鞋型设计等价值活动，成为全球各主要球鞋品牌最重要的『专业代工』合作伙伴。然而，在这些经营转型的背后，我们也常看到有识之士对于『专业代工』的长期发展常提出隐忧与质疑；隐忧者包括：『专业代工』厂商的成长仍系于买主的市场成绩，甚而会受到买主的牵制；虽然业务量大，但利润仍薄；若欲走自有品牌路线，经营风险会提高，而又未必会成功；质疑者包括既有能力提供几近整合式的『专业代工』服务，为何无法如同世界级的大厂一样，建立较高的经营自主性与获利空间。事实上，根据吾等过去两年来，针对国内电子信息业的主要厂商、与部份传统产业厂商所进行的了解，发现『专业代工』存在的产业结构条件与厂商的经营内涵，有异于以往的纯代工经营模式，厂商的策略空间因资源能力内涵的改变而提升，对成功的厂商而言，『专业代工』与自有品牌业务并非互斥，与不同类型买主的合作形成其重要的学习来源，再透由不同业务类型的交互运作，以形成最佳综效；这些心得促使吾等转而由正面的角度来思考问题：以『专业代工』为主轴的经营模式，其成功的策略逻辑为何？本文的主旨即在有系统地响应此一核心问题，希冀能提供国内企业思考『专业代工』与规划成功的OEM/ODM策略时的参考。本文共分三部份，首先针对『专业代工』的类型及其成因，提出结构性的说明，其次，我们透由对不同业务类型间的关连性，提出『专业代工』厂商的策略选择架构，最后，归结几点攸关成功OEM/ODM策略的思维。二、『专业代工』的类型与成因：静态观点为方便以下的论述，本文将产品的价值链流程，概略分为『开发设计』、『生产组装』、『品牌行销推广』、『配送销售服务』等四个阶段，其间的顺序连结关系如图一所示。一般而言，当价值链各阶段的技术越专门化、技术变动越快速、规模效益越大、以及厂商经营资源越有限时，厂商会倾向选择集中其有限资源于特定业务领域，再透由结合其它厂商之能力专长，架构以策略性外包（strategicoutsourcing）为主轴的分工经营体系。在此种以价值链连结为基础的策略外包分工体系中，每一厂商有其专属的活动领域、与策略专长，透过分工与连结，充分发挥有限资源的最大效益，以提升经营绩效。因而『专业代工』服务的出现，应可视为厂商之间策略性外包分工与合作架构下的产物。在此架构下，『专业代工』服务又可概分为OEM与ODM两种主要形态；前者系指供货商依据买主所提供的产品设计、与产品生产之相关技术协助，提供劳务为其生产所指定的产品之供应方式；后者则是指结合供货商本身的产品开发技术，展开产品设计工作，并依买主对产品之需求、使用买主指定品牌交货的供应方式。由于不同类型的代工服务，代表厂商具备不同的能力（capability），以OEM方式的提供代工服务，供货商基本上只具备产品制造能力；而以ODM方式的提供代工服务，供货商需同时具备产品开发设计与生产制造能力。当具备产品能力的厂商，发展具备市场能力时，即可以选择以自有品牌的方式，连结产品开发设计、生产组装、品牌行销、乃至配送销售等价值链阶段活动，以自有品牌产品进军（国际）市场。图一系以代工厂商的角度，概念化说明OEM、ODM与自有品牌等三种业务类型，在经营范围与能力连结方式上之差异。就买主的观点而言，以策略性外包的方式进行国际分工，其目的在追求比买主内部自行垂直整合更高的效益，因此，供货商的『专业代工』服务范围，基本上取决于价值链阶段的连结效益。以ODM的代工方式为例，其形成原因在于开发设计与生产制造活动之间，存在高度互惠性的互动需求（reciprocalinterdependence）有关，亦即供需双方紧密的互动需求，使得产品开发与生产制造活动若分由两方提供，会明显的提高成本、降低运作效率。此种情形下，如果供货商有能力提供开发设计与生产制造服务的能力，ODM的分工方式便成为买卖双方皆有利的选择；反之，若产品设计与生产制造之间的互动需求不高，在买主考虑保护其市场竞争优势而言，OEM的代工方式便成为相对有利的选择。图一、OEM、ODM、与自有品牌经营之厂商活动范围准此分工形式的决定逻辑，OEM代工厂商的竞争基础在『产品制程能力』，因而制程效率的提高、制程能力的提升、与规模产能之充分运用，便成为一般OEM厂商创造经营绩效之主轴。至于，提供ODM形态代工的厂商，其竞争基础则在于『产品能力』的良窳，亦即除了『产品制程能力』外，尚包括『产品设计开发能力』，此一技术能力范围甚广，小到产品外观局部修正、大到产品功能创新开发等，换言之，ODM厂商需要具备不同于OEM厂商的资源结构与技术能力，而其经营绩效的提升，不仅取决于制程效率与制程能力的充分发挥，更须取决于设计创新、提升产品价值的技术能力。由于资源能力内涵的不同，厂商的策略空间可能随之转变，厂商若具备『产品能力』，理论上有机会朝自有品牌的业务发展，关键则在于厂商是否具备『市场能力』，这包括建立与维护品牌、建立通路、产品配送、销售推广、售后服务等等执行活动的能力，这些市场行销相关活动的展开，不但需要持续的行销活动投资，更需持续扩大品牌知名度、与维护品牌形象，皆属于厂商必需的长期投资与经营承诺。以上所述系以静态观点（staticview）说明『专业代工』的类型与成因，在此观点下，厂商系以己身所拥有的资源结构与能力，选择其在价值链上的适当定位（发展OEM、ODM或自有品牌业务），透由厂商间关系的连结，建立其在产业分工架构下的营运模式。三、『专业代工』的策略发展逻辑：动态观点实务上，厂商的资源结构与能力的运用并非固定的，而是可以在渐进的过程（evolutionaryprocesses）中透由学习而改变的，而资源结构与能力运用的改变，实即策略发展的主要内涵。沿用学理上的分类，吾人可以进一步将此策略内涵结构为能力建立（capabilitybuilding）与能力延伸（capabilityleveraging）两项观念，前者系指厂商资源能力内涵产生质的变化（qualitativechange），而后者则指厂商资源能力内涵产生量的变化（quantitativechange），换言之，企业的经营绩效，与成长有赖于资源能力的质变与量变。循此观念，配合前节之国际分工架构，我们发现对从事『专业分工』的厂商而言，不同业务活动间的互动关系，存在明显的能力发展与能力延伸机会，若有计画的运用，其产生的综效（synergy）将是提高绩效重要的来源；例如︰提供OEM代工厂商的制程能力层次高低，会影响到OEM买主对其委托代工的产品层次，若有机会同时承接一般OEM业务与高阶OEM业务，则该厂商有机会从高阶OEM代工业务的过程中，产生提升其制程能力层次的效益，此即为具有『能力建立』的业务形态互动效果。另外，从事ODM业务的厂商，若有机会同时承接OEM业务，则既有产能的利用率得以因总产量的提高而提高、从而降低单位成本，此种现象即属于透由不同业务形态互动而产生之『能力延伸』效果。此一营运逻辑经过在科技事业与传统产业的初步实证，我们发现，不论对『专业代工』或自有品牌业务出发的厂商而言，在国际产业分工结构中，有系统地透由发展不同业务类型的机会，与不同层级厂商的合作学习，从而有计画地改变或延伸资源结构与能力内涵，实为厂商建立成功策略、提高经营绩效、与达成长期发展的根本营运逻辑。为进一步阐述此一动态观点下的营运逻辑，我们提出以下的概念图，说明不同业务类型之间的互动关系，及其对厂商能力建立与延伸的意义（参见图二），并藉此建立对『专业分工』厂商的策略建议。在图二中，我们首先将OEM代工业务区分为一般OEM代工与高阶产品的OEM代工服务，用以区别提供代工服务内涵与厂商学习机会的差异，其次，进一步依代工厂商的产品开发与设计能力的高低、以及供需双方的相对议价力高低，区分ODM代工的特质为专属性ODM（exclusiveODM）与通用型ODM（non-exclusiveODM）两种，前者系指提供专属于特定买主的ODM代工服务，通常此种代工形式形成于当买主有较高的议价力、而要求产品的专属权时。后者会以事先完成产品开发设计工作，并据以争取不同买主的ODM业务机会，而构成通用型ODM业务形态。以下分别说明不同业务类型间的策略关连性。1.OEM业务与ODM业务之互动关系对代工厂商而言，从OEM到ODM的代工服务是最明显的演进过程，而且具有相当程度的路径相依（path-dependence）特性，亦即厂商在制程与产品能力上有明显的由业务中学习效果，而且技术学习的机会往往取决于过去的分工经验与合作绩效；除此而外，OEM的代工基础也可能提供发展通用型ODM代工业务的机会。以下分三方面说明OEM代工业务与ODM业务间的演进关系，以及能力建立的效果。图二、不同业务形态间之资源能力建立与延伸之关连架构图首先，对从事一般OEM代工业务的厂商而言，由于OEM买主为确保供货商所产制之各式产品的品质更稳定、交期更准确、或价格更低等等，通常会直接协助或辅导OEM代工厂商提升其制程能力，例如︰协助提升产品品质层次、引进新制程设备、提供新产品生产技术等等。这将形成OEM代工厂商提升制程能力的机会，从而可能带来高阶OEM代工业务的机会。若厂商能同时承接高阶OEM代工业务时，较高产品层次的代工，从而得以强化厂商制程能力的学习，而达到厂商制程能力建立之效益。其次，由于产品的生产制造过程常存在经验效果，若OEM代工厂商能持续累积较多的产品生产制造经验，其甚至可以影响产品设计的易制性程度(manufacturability)，加上OEM厂商在持续累积生产经验与制程能力之后，其产品生产效率可能要高于OEM买主，因而使得OEM买主评估加大双方合作范围的有利性，如果有利于买主的市场竞争力，买主常会要求OEM厂商为其改良产品、或参与新产品的开发设计活动，藉以降低OEM买主在产品开发设计方面的成本负担；当OEM买主要求OEM厂商参与产品开发设计活动时，往往需要移转相关的产品技术，而成为OEM厂商强化其产品能力的主要技术来源。不过，此种由品牌买主提供产品技术、由产品供货商参与产品开发设计活动的业务形态，往往被要求为专属性的产品开发工作，也就是产品供货商不得供应给其它品牌买主。仅管是提供专属性的ODM代工服务，代工厂商建立产品能力的机会于焉形成。最后一种能力建立的机会来自于，从事一般OEM代工之厂商透由产品模仿的过程，改变产品外观或功能，而寻求某些新买主的委托生产。此种业务机会，往往发生于较简单的产品代工产制活动中，因为厂商为OEM买主进行代工生产的过程中，会或多或少的接触产品技术，当代工厂商有机会为其它买主介绍产品时，可能会有类似产品的设计加工之业务机会，因而OEM厂商会针对低阶产品以模仿的方式，提供功能与外观相似产品的ODM代工服务，予其它不会与现有OEM买主冲突的客户。2.ODM业务与其它形态业务间的互动如同前述，厂商一旦有机会涉入提供ODM代工服务，其策略空间便相对扩大，但由于仍属代工业务范围，因此，厂商与买主间的动态关系，将直接影响其策略的效度。换言之，此时的策略思维与发展方向，必须紧扣不同业务类型的特性以及其间的连动性。以下分两个方向说明厂商如何得以透由能力建立与延伸的概念，发展以ODM业务为主轴的成长策略。第一个策略方向，以专属型ODM代工业务