战略5734288633

超额利润是指其他条件保持社会平均水平而获得超过市场平均正常利润的那部分利润，又称为纯粹利润或经济利润。所谓正常利润，指的是为使厂商继续从事某种生产经营活动所必需的最低限度利润水平，亦即总收益等于总成本时的利润水平。当某一厂商或因为领先采用新技术，或因为拥有某种市场权力，或因为其他原因而使其成本低于其他厂商或其产品价格高于其他厂商时，它便可能有获得高于正常水平的利润，即获得超额利润。超额利润在竞争性行业中只可能在短期内存在，而在垄断性行业中，它则无论在短期内还是长期都可能存在。风险：在特定的条件下与给定的期间内，可能发生结果与期望结果产生负性差异的不确定性。战略，是战略制定者根据自己的主观认识去看待战略制定需要涉及的环境要素，以求组织资源、能力与外部环境的平衡，战略制定者主观认识与客观存在的一致，是战略制定者自我判断的产物。战略管理是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择战略的过程。职能战略是企业职能部门根据其特有的职能运行特点制定的战略。运营战略是第一线管理工作需要的战略，如工厂的管理、存货的控制、运输等活动的策划和安排。战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。企业战略环境分析的一个最基本的方法是SWOT分析。安德鲁斯最早提出，波特建立了外部分析的框架，资源基础学派深入探讨了企业的内部因素，奠定了优势与劣势分析的基础。SWOT分析代表：S优势(strength)、W(weakness)劣势、O(opportunity)机会、T(threat)威胁。优势与劣势分析是针对内部能力的分析，而机会和威胁分析是对外部环境的分析。⑴若企业处于SO，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；⑵若企业处于WO，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定后发展战略；⑶若企业处于WT，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采取紧缩战略；⑷若企业处于ST，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。企业的外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。可以分为三个层次：宏观环境（一般环境）、行业环境以及竞争对手企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。PEST分析将企业的一般环境分为四个方面，即政治的、经济的、社会的和技术的因素。这些因素可以揭示外部环境中的重要机会和威胁，为企业战略的制定提供基础。政治与法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。主要是指经济制度和经济资源配给状况社会因素：价值观、生活方式、收入差距、受教育情况、对环境和健康问题的关注等技术因素：基因工程、互联网技术、新材料等一、现有企业间的竞争现有企业间竞争性质和激烈程度的影响因素：（一）行业的集中程度（二）产品的差异程度（三）成本状况（固定成本或存货成本与变动成本比例）（四）产业增长状况（五）过剩的生产能力和退出障碍竞争对手分析的起点是界定主要的竞争对手。竞争对手分析的是自己的主要竞争对手，即对自身战略能产生重大影响的竞争对手潜在进入者原因：超额利润的吸引力影响：一方面潜在进入者进入会瓜分原有的市场份额；另一方面进入者减少了行业的集中程度，从而激发现有企业的竞争，减少价格——成本差，导致利润下降。新进入者的威胁程度取决于两大因素：进入壁垒和现有厂商对新进入者的预期反应。抵制新进入者的报复措施可能采取的形式有：进攻性的降价、增加广告费用、促销或者诉讼。进入壁垒主要来自于：（一）资本要求（二）规模经济（三）产品差异（四）分销渠道（五）学习和经验曲线效应（六）政府政策以及技术障碍，转换成本，法律等。替代品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。来自于替代品的竞争压力取决于：1.是否可以获得价格上有吸引力的替代品（相对价值价格比）；2.在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何（顾客的替代欲望）；3.购买者转向替代品的难度（转换成本）。替代方式：——产品对产品的替代；——需求的替代；——总量的替代；——不使用。替代品往往威胁整个行业，因此会造成行业集体防御行为。所有产业都面临替代的威胁——经济因素：人造革代替皮革——原材料短缺：化学纤维代替棉麻；酒精车代替燃油车——技术进步：彩色显像管代替黑白显像管供方的讨价还价能力供应商拥有较强讨价还价能力的情况：1.供应商的数量有限；2.供应商提供的商品不存在替代；3.供应商的价格占企业总成本的比例很大；4.供应商的前向一体化能力强。买方的讨价还价能力购买者讨价还价能力强的情况：1.购买者非常集中；2.购买的产品属于标准化或无差异产品；3.购买者拥有充分的信息；4.购买者具有强大的垂直整合能力（后向一体化）。价值链分析价值：购买者愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。波特认为将企业作为一个整体他来看无法识别竞争优势，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。所有这些活动都可以用价值链表现出来。价值链是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按一定的顺序联结在一起，彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。价值链展示了企业总价值的构成，包括价值活动和利润两大部分。价值活动是企业所从事的物质和技术上界限分明的各项活动；利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值链内的联系价值活动是构筑竞争优势的基石，而价值链是相互依存的价值活动构成的系统。竞争优势既来自于单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系；联系可以通过最优化和协调一致两种方式带来竞争优势。联系的基本原因：1.同一功能可以以不同方式实施；2.通过间接活动的更多努力改善直接活动的成本效益；3.内部活动减少示范、解释以及产品现场服务的需要；4.以不同方式实施质量保证功能等。价值链的描述性分析（一）识别和界定活动（二）描述价值链的技术经济特性1、每项活动对价值的贡献2、每项活动的技术水平3、每项活动的成本费用（三）确定每项活动的驱动因素驱动因素是指影响价值活动的成本状况或差异化程度的主要因素。价值链与客户价值一个公司能以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少用户成本和提高用户效益的目的。企业有效地设计价值链，降低用户成本和提高用户收益，从而增加客户价值。⑴降低用户成本，任何一件可以降低用户产品总费用或其他用户费用的事情都是有价值的。⑵提高买方效益，关键在于从用户角度了解什么是理想的价值。通过价值链分析：一方面可以对每项价值进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。企业的优势可以通过企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。成本领先战略如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势。成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。成本优势的战略性价值取决于其持久性。、成本领先战略优势1.拥有成本领先地位可以获得高于产业平均水平的利润；2.低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保护自己；3.低成本地位构成对强大供方威胁的防卫；4.对于新进入者和现存竞争者引入的替代产品，低成本地位会使企业处于一种有利的位置。获取成本优势的方法（一）控制成本驱动因素能为企业带来成本优势的成本驱动因素主要有：1.规模经济2.经验曲线3.关键资源的投入成本4.价值活动之间的联系5.生产能力利用率6.政策选择（二）重构价值链战略成本分析：逐项活动地比较公司和关键竞争对手的成本，共而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的原因。企业价值链重组，是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。成本领先战略的风险1.技术变化2.竞争者的模仿3.缺乏差异化基础成本领先的决策误区单纯追求低成本而导致设备过时，过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，牺牲质量和特色，只关心生产成本而忽视其他环节-如采购，无意中的交叉补贴。差异化战略差异化战略是在企业的产品或服务上创造出某种不同的东西，这些东西在整个产业范围内是独一无二的，并被顾客所认同。差异化战略的优势（一）更好地满足某些消费群体的特定需要（二）增强讨价还价能力（三）形成良好的品牌信誉和忠诚（四）有效回避直接竞争差异化战略步骤1.确定谁是真正的买方；2.确定买方价值链；3.确定买方购买标准的顺序；4.为企业确定最有前途的差异化变量；5.选择为买方创造价值的独特活动及其结构；6.识别差异化的成本；7.检验差异化战略的持久性。差异化战略的风险1.差异化基础的丧失（无价值差异化）2.过度差异化3.溢价太高4.竞争者的模仿集聚战略集聚战略是在产业内选择一个狭小的净值范围，助攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。集聚战略的前提：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭小的战略对象服务，从而超过以整个市场为目标的竞争对手。有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。多元化的动因推动企业进行多元化的因素：（一）增强市场力量（二）获得范围经济如果一种投入品能够用于两种不同产品的生产，并且这种投入品只有超过一定规模才有可能获得，那么同时生产这两种产品的企业就可以通过大量生产，分摊投入品的成本，从而降低两种产品各自的单位成本，这就是范围经济。（三）取得协同效应（四）平衡财务资源（五）保持增长（六）降低风险成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件：（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点多元化战略应考虑的问题1、基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？2、进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？3、站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？4、无冲突：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？5、能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？6、有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？相关多元化相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。相关多元化是指增加新的，但与原有业务相关的产品和服务的经营战略，它所强调的是市场、产品和技术等方面的共性。也称作集中多元化或同心多元化。相关多元化建立竞争优势的方式：核心竞争力的传递（公司层面的相关性）；共享活动（主要涉及经营层面的相关性）。市场影响力：多点竞争与相互克制当一家公司能够以高出竞争对手的价格出售其产品或其产品的生产成本低与竞争对手时，这家公司就具有市场影响力。多点竞争：两个或两个以上的多元化企业在同一产品市场或地理市场竞争。相互克制就是当两家或两家以上企业认为相互之间的过度竞争对谁都不利时，就会相互默契的停止过度竞争。不相关多元化不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也可称作集约性成长战略。主要的密集型成长战略类型有：市场渗透；产品开发；市