成长期的中小企业如何运作扩张战略

20世纪90年代以来，我国对中小企业的发展问题给予了高度的重视，采取多种措施鼓励和扶持中小企业的发展。在此期间，我国中小企业已经基本走过了发展壮大和整合的历程，大批中小企业进入高速成长期。同时由于行业竞争的加剧和自身发展的需要，很多成长期的中小企业选择扩张战略来增强竞争力和提升企业价值。而且从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一扩张型战略实施期，因为从本质上说只有扩张型战略才能不断的扩大企业规模，扩张能够创造更高的生产经营效率和效益。但盲目的扩张牺牲了一批本来优秀的企业，也导致一批蓄意扩张的企业迟迟不敢实施扩张战略而贻误了发展机会。因此，如何科学的运作扩张战略成为成长期中小企业应该思考和面对的问题。一、中小企业现存的发展制约点和面临的发展机遇截止到2006年10月，我国中小企业数目达到4200多万户，占全国企业总数的99.8%，经工商部门注册的中小企业数量达到430多万户，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58%，上缴税额占50.2%。不容置否，中小企业已经是国民经济的重要组成部分，但据统计：我国中小企业创造的最终产品平均寿命只有2.9年，目前中国的很多中小企业都是随着一个好产品生命周期的结束而消亡。究其原因，除了中小企业融资困难这一外部因素外，中小企业的发展障碍主要体现在战略缺失。很多中小企业在创业期积累了一定的社会资源和内部优势、拥有了一定的市场地位，可是由于缺乏战略规划和管理的支撑，导致企业在进入上升的发展通道之时，企业发展受到严重制约。战略缺失引发的问题主要有以下现：1、对企业的未来发展方向和途径认识不清晰，没有明确的发展目标，企业处于盲目发展状态。2、企业沿用原有的管理模式和组织架构，与企业现有业务产生冲突，以至于管理混乱、企业运营陷入困境。3、对外部环境和内部环境的变化不敏感、战略环境分析很难深入，未进行系统的市场调研和市场分析，不能随市场的变化调整经营方针，错失市场机会或市场机会和内部资源不相匹配。4、只考虑企业眼前的利益，而忽视企业长远利益，没有形成健康、持续的发展局面。多种问题导致企业发展受阻，在企业还未进入成熟期就过早夭折。中小企业在内部管理不知提升的同时，发展机遇扑面而来。2002年，中国第一部关于中小企业的专门法律《中小企业促进法》颁布实施；2005年，国务院颁布了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，即俗称的“非公36条”。两部法律对于中小企业的发展具有里程碑的意义，不仅将中小企业的发展推向了法制化轨道、肯定了中小企业的法律地位、消除了中小企业发展的体制性障碍、确立了平等的市场主体地位、实现了公平竞争，而且在完善了对中小企业的财税、融资等金融支持。另外，《关于加强中小企业信用担保体系建设的意见》、《中小企业信用担保管理办法》等一系列解决中小企业融资问题的相关政策即将出台，届时会进一步促进中小企业的发展。种种迹象表明：国家越来越鼓励和支持中小企业的发展，可以说中小企业迎来了一个发展的春天。在利好的宏观环境下，更多的中小企业应该抓住机遇，以发展战略为指导，梳理内部管理，实施扩张战略，提升企业竞争力、扩大企业规模和提高企业利润。二、中小企业扩张战略的选择企业在制定扩张战略之前，一般应该运用迈克尔.波特的“PEST模型”分析企业所处的法律政策环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等宏观因素，运用“五力模型”和“行业市场集中度模型”分析企业所处的行业环境和竞争格局，在此基础上，结合SWOT模型或通用矩阵综合分析企业的内外部环境，找出企业的发展机会，通过行业市场吸引力和企业自身竞争力分析，从而制定扩张战略。由于中小企业自身实力较弱，抗风险能力不强，所以企业的扩张战略制定和选择要遵循科学谨慎的原则。目前，扩张战略一般包括三种类型：使用单一产品或服务的聚焦战略，多元化战略，一体化战略。下面就三种扩张战略的特点进行分析，以便寻求最适合企业自身的扩张战略。1、使用单一产品或服务的集中增长战略，即聚焦战略聚焦战略就是企业通过集中自身资源能力和组织精力向特定的目标客户提供他们真正需要的产品和服务。该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。一般企业实施集中型战略的原因在于：在相关市场内缺少一个完善的产品系列（产品系列缺口）；通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完整或不健全（渠道缺口）；现有的市场潜力没有得到充分利用（利用缺口）；竞争对手存在销售缺口（销售缺口）。可以运用下图的增长策略来满足这些缺口：图1缩小缺口的增长型战略但是运用单一产品或服务的扩张战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。2、多元化战略不相关多元化：一般企业的优势在于行业经验和技术的积累，以及现有的市场。选择不相关多元化，意味着不能运用企业现有的优势资源，一切从新开始，包括摸索行业情况、市场开发等，如果行业选择正确、后期经营恰当的话，企业可以迅速盈利，但这种状况对刚进入陌生行业的后来者来说很难实现。进入不带来战略匹配价值和协同效应的经营领域对于一般企业来说不是明智的选择，根据对100家中国知名失败企业的初步研究显示，中国企业扩张失败的第一个因素就是非相关多元化，非相关多元化可能是一条企业快速成长之路，也绝对是一条充满风险的高危发展之路。而且，如果企业的实力较弱，重新开拓新的市场将带来资金的压力，也没有力量直接兼并成形的企业，利用其现有的资源。相关多元化：是指进入与企业现在的业务在价值链上拥有竞争性的、有价值的“战略匹配关系”的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似、而且能够为企业的以下方面带来不同机会的经营业务之间，这些方面包括技术分享、对相同的供应商形成更强的讨价还价力量、分享共同的销售渠道和销售力量、使用共同的销售机构和同样的批发商或零售商、联合售后服务、共同创建或使用同一知名商标、将具有竞争力的有价值的技术或生产能力从现有业务转移到刚刚进入的业务、合并相同或相似的价值链活动以获得更低的经营成本。相关多元化是一种使用最多、也最有吸引力的扩张战略，因为它创造了将存在于不同的经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成竞争优势的机会。当一个企业实施多元化战略进入存在于如下机会的经营领域时，它就相对于尚未进行多元化经营或者多元化的方式还未能给企业带来战略匹配利益的竞争对手们获得了竞争优势。这些机会包括：（1）将专有的领先技能技术或生产能力由一种经营转到另一种经营中去；（2）合并不同经营业务的相关活动，降低经营成本；（3）在新进入的经营业务中借用企业原有品牌的信誉；（4）能够为自身营造有价值的竞争能力的协作方式而实施相关的价值链活动。一家多元化经营的企业其各业务之间的相关性越大，技术移植和合并相关活动来降低经营成本的机会，以及协同创造新资源能力和生产能力的机会就越大，同时创建竞争优势的窗口就越大，获取战略匹配利益的多元化经营企业能够获得比各业务分别采用独立战略所获得的总和还要大的业绩。企业成功实施多元化战略的前提是积极寻求相近的价值链配对点并有效组合个相近业务。3、一体化战略横向一体化：即水平一体化，通过收购同类企业达到规模扩张，是企业生产能力扩张的一种形式，这种扩张相对较为容易和迅速。这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，降低成本，获得竞争优势。但横向一体化战略需要大量的资金，而且实施时会遭遇企业和被收购企业之间管理协调的问题，特别是企业文化的融合问题。纵向一体化：既是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种扩张战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展。后向一体化是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作供应企业的材料，外购供应根不上或成本过高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。纵向一体化的战略利益主要体现在以下方面：（1）通过联合采购、生产、销售等业务流程可以实现经济性，不仅可以提高企业运营效率，而且可以有效降低交易成本和稳定交易关系。（2）它提供了进一步熟悉业务上游或下游相关技术的机会，这种信息技术的获得对原有业务的开拓和发展非常重要。（3）确保企业在产品、原材料等供给紧缺时得到充足的供应，或在产品需求较低时获得一个产品输出渠道。纵向一体化的战略风险主要有以下几点：（1）纵向一体化延伸了企业的价值链，从而延长了整个企业的资金周转期，同时行业的环境波动会引起企业内部整个价值链的波动，增加了企业的经营风险。（2）纵向一体化封闭了获得供应商或顾客的研究技能的通道，切断了来自于他们的信息流动。一般供应商愿意在技术研究和生产操作上积极支持企业，但是通常纵向一体化的企业必须自己承担发展技术的任务。（3）企业的全面退出壁垒加高，降低了企业转变的灵活性。学术界亦有对企业实施纵向一体化战略持相当谨慎的观点，认为“除非在必须的情况下，企业不要采用纵向一体化，因为该战略代价昂贵、具有风险并且难以维持”，另外，随着当代经济全球化趋势不断增强，更多的因素似乎不支持企业纵向一体化的发展，于是有学者提出关于纵向一体化的一个较为极端的论断：纵向瓦解将成为普遍的趋势。成长期的中小企业企业应该根据企业自身的实际情况、发展时机，谨慎决策是否开展扩张战略及选择何种扩张战略——既不应盲目跟风、趋之若鹜，也不应全盘否定、一味排斥。总之，应该保持理智、以科学谨慎的态度考虑扩张战略。在扩张战略实施前要反复思考一个问题：“企业在实行扩张战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己现有的竞争地位？”如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施扩张型战略，反之则不具备。三、扩张战略实施保障企业在选择了适合的战略方案之后，战略运作的重点就转向了战略实施阶段。战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程，它涉及大量的资金、人力、物资在时间和空间上的统筹部署。只有在战略实施的各种因素相互匹配时，战略的实施才会成功。如果制定的战略不能实施，那么战略制定对企业来说就没有什么价值。美国管理学者波奈玛就战略实施的重要性曾说到：“一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”战略实施的模型通常运用麦肯锡研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在战略实施过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、人员(Staff)、技能(Skills)、共同价值观(ShareValues)和战略(Strategy)。7S模型既包括企业中的“硬件”因素（战略、结构、制度），又包括企业中的“软件”要素（作风、人员、技能、共同价值观）。麦肯锡认为企业在实施战略计划时要注意上述7个要素之间的协调和配合，特别是其他因素与战略思想的一致，共同构建战略实施的保障体系。图2麦肯锡7S模型中小企业由于成长时间较短，以及受创业时期管理模式和观念的影响较深，一般企业都存在内部管理不尽如人意的现象。不规范的管理通常导致企业制度不健全、组织结构不科学、人员配置不完善、战略意识不强、缺乏价值理念等情况。所以，成长期的中小企业可以利用实施扩张战略的机会，完善和强化内部管理，对上述7个因素协调提升，特别是战略实施前的企业文化建设，它涉及到制度、风格和价值观3个因素。在我国中小企业扩张实践中,成功实现了扩张战略目标的企业,在其制定扩张战略到实施扩张战略前,通常都有2-3年、甚至更长的调整和准备期,有意识地控制扩张速度以便进行企业文化建