战略8：战略实施

1第8章战略实施制定职能战略战略与公司治理战略与组织结构战略领导战略与企业文化2战略制定与战略实施如果将一个设计完成的战略方案束之高阁、不予实施，那将无任何意义。企业一旦选择了合适的战略方案，战略管理的重点就转向了战略实施阶段。3战略制定和战略实施的关系战略制定战略的执行合适不合适有效成功挽救或及时放弃无效麻烦失败4名家名言“如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败。”------伯纳德﹒莱曼“战略家的大多数时间不应花在制定战略上，而应该花费在实施既定战略上”------亨利﹒明茨伯格5战略实施战略实施是指将组织的战略计划转变成行动，最终实现战略目标过程。实施战略与其说是一门科学，还不如说是一门艺术,因为企业战略实施是一个动态决策的过程。6在选择了一组适合的战略之后，管理者必须将战略付诸实施:实施和执行战略规划建立公司治理,保持守法和合乎伦理设计最适合的组织结构保持战略与公司文化相一致与利润和利润增长最大化的目标保持一致建立控制系统测量和监控实施过程7一、制定职能战略8职能战略品牌战略市场营销战略财务战略生产战略研究与开发战略人力资源战略9二、战略与公司治理10公司治理的概念公司治理是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策。治理也可以被看成是公司用来建立有潜在利益冲突的各方（公司所有者和高层管理者）之间秩序的一种方式。11（一）所有权与经营权的分离早期，企业是被创立者兼所有者和他们的继承者所经营的。企业的所有权和经营权合一。随着企业逐渐发展壮大而产生的管理革命，导致了大多数企业中的所有权和经营权的分离。这样，产生了的现代企业。12两权分离的产物:职业经理人当企业发展并日益复杂后，所有者兼经营者会与企业经营方面的专家签约，由这些职业经理人帮助企业制定战略决策并因他们的经营水平高低而获得相应的报酬。经理人通过运用他们的战略决策能力来运作企业，并且他们被看做是企业所有者的代理人。在企业的战略管理过程中，经理人应能确定企业愿景、使命和战略目标，并制定和实施战略措施来实现企业的愿景、使命和战略目标。13股东(主权人)企业所有者经理(代理人)决策制定者产生代理关系承担风险者(主权人)决策制定者(代理人)雇用代理理论14代理关系经营者与所有者的分离产生了代理关系。当一个或多个人(主权人)为实施某种服务而雇用另一人或多人(代理人)为代为决策者时，也就是说当一方将决策的责任授权给另一方，并对另一方提供相应的报酬时，代理关系就产生了。所有权和控制权的分离产生了主权人和代理人利益分歧的潜在可能，从而导致了管理机会主义。管理者在企业利益的托词下,暗中寻求个人利益。15代理成本所有者与经营者的潜在冲突以及所有者对经理人是否会做出机会主义行为的事实上的不可知性，说明了所有者建立公司治理机制的原因。然而建立和实施治理机制必然会产生成本。代理成本是激励成本﹑监控成本﹑强制成本和主权人所承受的因不可能利用公司治理机制确保代理人完全“听命”而遭受的财务损失的总和。16（二）公司治理机制内部治理机制，通常由股东会﹑监事会﹑董事会和经理层组成，它们依据法律赋予的权﹑责﹑利相互分工并相互制衡。外部治理机制，指的就是通过竞争性市场实现对公司经营者行为的间接控制。外部治理所依托的约束力量主要来源于产品市场的竞争压力，以及经理人市场﹑资本市场和公司控制权市场的威胁等。17公司内部治理机制公司内部治理机制是所有者(股东)对公司经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。股东大会(最高权力机构)经理层(执行机构)董事会(决策机构)监事会(监督机构)18所有权集中所有权集中是由公司大股东的数量和他们所拥有的股份比例来决定的。所有权集中能对执行官产生更有效和主动的监督和控制作用。但中国很多公司国有股“一股独大”,使对企业的监督形同虚设。19董事会董事会是由股东选出的﹑代表股东利益来行使对企业高层经理人的监督和控制的群体。公司法授予董事会以广泛的权力，包括指导企业行为﹑奖惩经理人及保护股东的权益。一个结构合理﹑行之有效的董事会能保护股东免遭管理机会主义的损害。20董事会成员的类型内部董事由公司的首席执行官和其他高层经理担任相关外部董事由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任.独立(外部)董事由完全与公司经营活动无关的个人担任21独立董事拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对经营层行为强有力的控制和监督。研究证明，外部董事能影响公司的战略决策方向，因而他们在董事会中能起非常重要的作用。过多的外部董事也会带来一些问题。22增加董事会有效性增加董事会成员背景的多样性.加强内部管理和公司财务控制系统.建立并持续利用正规的董事会表现评估程序.23管理者报酬工资﹑奖金和长期激励性报酬(如股票期权)都被看做是加强管理者和股东一致性的手段.公司董事会负责决定怎样通过管理者报酬来控制经理行为。股票期权是将管理者的业绩与其公司股票的表现联系起来的一种机制。通过运用各种长期报酬手段能使公司应付或避免潜在的代理问题。24晋商的身股制对大掌柜、二掌柜等经营管理人员和业务人员给予股份。企业的股份由两部分构成：银股和身股。银股和身股同股同利，但性质不同。银股的股东是真正的东家，身股是东家对员工的一种奖励，这种奖励采取股份的形式，使掌柜和伙计有了股东的感觉。身股负盈不负亏。身股不能继承,离开则取消。25高层经理人报酬机制复杂性的原因高层经理所做的战略决策通常非常复杂并无规律性，所以,仅仅通过对其的直接监控并不适合于判断他们决策的质量。高层经理人的决策对公司财务状况的影响好坏要在一定时期后才能表现出来，从而造成很难评估现有决策对公司未来业绩的影响。实际上，公司战略决策对公司长期业绩的影响要大于对公司近期业绩的影响。高层经理的决策及行动和公司的实际表现之间的关系还受到许多不确定因素的影响。26有效的公司治理机制有效的公司治理机制应保证为所有的公司相关利益者服务。这些利益相关者包括资本市场的利益相关者(如股东)﹑产品市场的利益相关者(如客户﹑供应商)﹑组织内部的利益相关者(如经理﹑员工)。只有当他们的利益都得到至少的满足,公司的长期战略目标才能得到保证。27三、战略与组织结构28（一）战略与组织结构的关系组织结构适应战略？战略适应组织结构？企业组织结构必须随着战略而制定，必须随战略目标的变化而及时调整。只有企业所选的结构与所制定的战略相适应时，战略竞争力才能持续下去。29战略和结构发展模式销售增长—协调和控制通过有效实施既定战略多部门结构通过有效实施既定战略销售增长—协调和控制职能结构简单结构30组织结构适应战略的标准产生共同愿景反映企业组织的发展趋势具备催人奋进的精神张力31企业演进与组织结构的转变企业的三种基本结构1.简单型结构2.职能型结构3.多分部结构企业演进的三个阶段•创业与生存阶段•发展与壮大阶段•多元化发展阶段32美的企业战略与结构的演化1．创业阶段（1968-1979）药瓶盖→风扇2．单一/主导业务时期和直线职能制结构（1980-1996）风扇、空调。3．相关多元化与事业部制结构的创建（1997-2000）风扇、空调、电饭煲、空调电机、饮水机。4．不相关多元化与事业部制的再度改造（2001至今）进入客车、房地产、水电等。33与战略相适应的组织结构调整的内容正确分析企业目前组织的优势和劣势,设计开发出能适应战略需求的组织结构模式；通过企业内部管理层次的划分﹑相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段,确保战略的实现；为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才,保证战略的顺利实现。34（二）组织结构与战略的匹配1.组织结构与业务层战略的匹配业务层战略是在一个特定的竞争范围内建立一种特定的竞争优势(通常低成本或差异化)。当以单一业务层战略所具有的独有特性为基础，来对职能制结构的特点做某些改变时，成本领先及差异化等战略就能得到有效的实施。35(1)组织结构与成本领先战略的匹配成本领先战略有特殊的组织要求：有力的集中化、专业化、正规化.36董事长办公室技术营销运营人事财务集中化的员工成本领先战略的组织结构37运营是主要功能。强调生产过程优化，而非新产品的研究和开发。相对较多的协调功能。正规化程序带来低成本文化。整体结构是机械的，职位角色是很规范化的。说明38实施差异化战略，分散决策权是最重要的。为了有效利用市场出现的动向，公司必须能够依据获取的信息做出快速反应，这就需要相当扁平的组织机构。由于变化很快，如果组织是正规化的，那么差别化战略的实施就会受阻。(2)组织结构与差异化战略的匹配39总经理研究和开发营销新产品研究开发人力资源营销财务差异化战略的组织结构运营40说明营销是保证新产品创意的主要功能.强调新产品的研究与开发.分散程度较大，但研究和开发部与营销部的人员须密切合作.有限的正规化，以便使新产品创意的提出.整体结构是有组织的、有系统的，但工作角色缺少规范.41集中战略通过简单结构来实施更为有效。如果由于成功实施集中化而达到销售增长，使得企业必须从简单结构转化到职能型结构。集中战略的组织结构较为灵活多样。(3)组织结构与集中化战略的匹配422.组织结构与公司层战略的匹配多部门结构的有效运用有助于实施公司层战略(多元化)。合作形式事业部形式(SBU)结构竞争形式三种不同的多部门结构多部门结构43(1)运用合作形式实施相关制约战略为了实施相关制约战略，公司运用多部门中的合作形式。合作形式是一种运用多种综合策略和水平的人力资源实践，以在公司多部门之间培养合作和整合的结构。它特别强调水平的联络和联系。44相关制约战略组织结构总裁行政事物法律事务研发人力资源营销财务战略规划产品部产品部产品部产品部产品部公司总部45说明结构统一的机构可以建立各部门间的密切联系公司办公室强调战略规划、市场营销、人力资源管理来促进各部门间的合作研究和开发一般是集中的员工报酬除与部门业绩有关部门外，还与公司总体表现有关强调合作共享的企业文化。46(2)运用事业部形式实施相关多样化战略多部门结构中的事业部形式至少由三个层次组成:最高层次是企业总部第二个层次是事业部(战略业务单位)第三个层次是每个事业部内部通过同一产品或地域市场而发生联系的部门群。47实施相关联系多样化战略组织结构总裁公司研究和开发部公司营销战略规划公司人力资源公司财务部公司总部战略业务单位战略业务单位战略业务单位部门部门部门部门部门部门部门部门部门48说明在战略业务单位中各部门的结构是统一的，而在战略业务之间是独立的。公司总部中战略规划是最重要的功能，由总经理管理战略业务单位的战略计划审批过程。每个战略业务部有自己的预算，促进内部的整合。公司总部职员向战略业务单位和各部门提供咨询，而不是像在合作形式中那样直接介入产品战略。49(3)运用竞争形式实施不相关多元化战略实施不相关多元化战略的公司通过高效的内部资本分配或业务重组﹑收购和剥离来寻求创造价值。多部门结构中的竞争形式是用于实施不相关多元化战略的组织结构。竞争形式是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。50不相关多元化战略组织结构总裁法律业务财务审计公司总部部门部门部门部门部门部门部门部门部门51说明公司总部有少量职员。财务和审计在公司总部中是最重要的职能，统一管理现金流和保证来自各部门业绩数据的准确性。在收购和分离资产时，法律事务职能至关重要。各部门相对独立，有独立的财务目标。各部门负责战略决策，但现金流由公司管理。各部门竞争公司资源。52各种多样化战略组织结构的特点结构特点运作的集中整合机制的使用分部业绩的评价部门的激励性报酬战略类型合作型分部结构战略业务单位结构竞争型分部结构集中在公司总部部分集中在SBU分权于各部门与公司的整体表现相联系既与事业部，也与部门表现相关仅与分部的绩效相联系广泛运用适当使用不使用强调客观