战略先行-----重新定位中国洗发水行业

战略先行-----重新定位中国洗发水行业中国的洗发水行业看来又要进入一个以品牌为阵地的战乱时期了。这么说不仅仅是因为这个行业的集中度越来越高，动辄就是这么几个品牌短兵相接；还因为中国本土的洗发水品牌日渐衰落的时候，还能让国人稍感安慰的丝宝集团旗下四大品牌的被收购；更因为行业的黑马霸王正在香港融资20个亿用以研发、扩充产能和销售网络……可以预见：这个行业将要在纷乱中度过一个多事之秋。中国洗发水行业的前世今生纵观中国过的洗发水发展历程，这个行业经历四个比较明显的阶段：1、市场萌芽阶段上世纪70年代末，中国诞生了第一瓶洗发水------蜂花洗发露。当时中国市场上流行的诸如海鸥、美加净等各种洗发香波，基本上只具备简单的清洁头发的功能；并且由于当时经济环境的因素，市场化程度不高，缺乏市场竞争。这种局面一直持续到1986年才开始改变。2、市场培育阶段1986年联合利华开始进入中国生产力士洗发水，由此开启了中国洗发水行业的培育和发展阶段。1988年宝洁公司进入中国后，仅用不到4个月的时间便推出了国内第一只去头屑的洗发水----海飞丝，跟着又推出了颠覆国人洗发、护发分开的使用习惯的飘柔二合一洗发水，紧接着就是以养护为定位的潘婷营养洗发水；由此开始了宝洁在中国洗发水行业老大的征途。在这一阶段，联合利华、宝洁、花王等跨国公司的产品以高质高价的形象占据了一半以上的市场份额，国产品牌在中低端市场中不断地萎缩。3、市场发展阶段中国的洗发水市场在跨国公司的带领下向高品质、多品种、功能化的方向不断地发展。到了上世纪90年代中期，由于巨大的市场容量和利润空间，不断地由新进入者进入中国的洗发水市场，向已占据垄断地位的宝洁发起挑战。其中有两次将载入中国洗发水行业的史册：一次是重庆奥尼，奥妮利用植物的概念直接开辟了后来的中草药洗发水市场；另一次是丝宝的舒蕾，舒蕾的终端营销策略将系统竞争的优势展了出来，改变了中国洗发水市场的营销面貌。在这两次挑战的冲击下，一些企业开始运用创立品牌或品牌延伸抢入市场，老大宝洁在推出沙宣、润妍品牌同时，也通过产品包装的多样化进行区隔。中国的洗发水市场竞争空前激烈起来。4、成熟阶段联合利华在1999年发动的，由夏士莲植物系列引发的价格战中取得了巨大的胜利。面对市场占有率的不断下滑，宝洁宣布飘柔降价30%，并且推出黑飘、蓝飘等品牌，开始构筑品牌壁垒和价格壁垒。形成了直至目前的洗发水行业的三种阵营：第一阵营：宝洁的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌占了约60%的市场份额；加上联合利华的力士、夏士莲、清扬等品牌，两者相加占领了75%左右的份额。第二阵营：丝宝的舒蕾、霸王、广东名臣（蒂花之秀、美王、依采等）、拉芳等共占有15%左右的市场。第三阵营：大部分国产品牌，如采乐、好迪、奥妮等分享剩下10%的份额。中国的洗发水行业发展到现在，已经有了300个亿市场容量和平均每年15%的增长率；有2000多家生产企业和3000个品牌在这个市场上竞争。但无论是宝洁还是以宝洁为首的第一阵营的市场占有率几乎没有发生太大的变化，也就是说其余的几百个品牌只是在争夺余下的小部分份额。从产品的分类上看，多数人将洗发水分为五种类型：1、基础型：这种类型的产品比较适合家庭使用，对头发起到基本的护理作用；2、功效型：能够实际消除发质存在的问题，比如去屑、防脱、止痒、修复等；3、天然型：含有一种或几种天然提取物或成分，比如首乌、生姜、黑芝麻、皂角等；4、美发型：高品质的护发产品，给与头发加倍的营养和滋润，展现头发美丽的光泽，比如焗油系列产品等；5、综合型：即上述几种类型的综合产品，比如天然首乌去屑洗发水等。各个生产企业除了通过这几种分类来规划产品线外，还通过产品包装的规格来确定产品的长度。目前市面上最多的包装主要分为瓶装和袋装，其规格包括5ml、150ml、200ml、250ml、355ml、400ml、750ml等几种，；其中200ml和400ml两种规格是市场上的主流。此外，大家还不断的在包装瓶的外观上进行创新，以其在视觉上吸引住消费者的眼球，同时还能在货架排列上产生视觉冲击力，达到促销的效果。姗姗迟来的战略在这样的大环境下，洗发水生产企业，特别是国内的洗发水生产企业应该如何有效的参与竞争，成为这些企业首先需要解决的问题。从企业的角度而言，首先要解决的问题是“做什么”的问题，然后才是“如何做”的问题。或许，在“做什么”的问题上会有人认为不屑一顾：就是做洗发水的嘛，还有必要问吗？！他们认为现在最需要解决的是“应该如何做”才是正题！德鲁克曾经说过：企业存在的唯一价值就是创造顾客。企业所做的一切都是为了要获得顾客的认可和信任，从而不断的产生购买行为，企业由此得到利润。为此，企业所有的资源和整个系统都要围绕着企业所确定的目标顾客来运行，包括产品研发、物流配送、生产、营销、服务等等。那么企业如何来划分确定自己的目标消费群体呢？比如说生产美发类型洗发水的企业，他们的目标消费群体基本上是以18—25岁的，经常出没发廊，希望自己的发型保持发廊出来时的光鲜、有形的年轻人；同样的，生产防脱洗发水企业的目标消费群体也是可以确定的。这些企业就是要获得这些确定的目标顾客的认可和信任，从而不断的产生购买行为。从这个角度上来说，决定要生产什么样的洗发水就是这些企业“做什么”的问题。纵观洗发水行业的发展过程，这个“做什么”的问题直接决定了企业能够做到什么的规模和地位。在市场萌芽阶段，中国的洗发香波消费者清洁头发的基本需求，在那短期时期内蜂花和美加净可谓是洗发水的代名词。到了市场培育阶段，这个代名词换成了海飞丝、飘柔和潘婷；这除了宝洁的整体战略营销体系的成功之外，还有一个原因就是蜂花、美加净没有能够及时明确自己的定位，利用自己在洗发水行业的影响力丰富产品的功能，进一步满足消费者日益明确的需求。我们可以假设一下，如果当时蜂花及时划分出去屑、柔顺、营养的产品系列，宝洁要成为中国洗发水的老大或许还要花费更多的功夫。在市场的发展阶段，奥妮以植物的概念成功的将这些国外大佬们定义成了“化学产品”，这在中国这个讲究“天人合一”，以人与自然和谐共处为文化根本的国家里，满足了国人内心最深处的欲求。可惜这个植物的概念没有往前多走一步，进一步明确“植物洗发水”可以为中国的消费者带来什么样的利益；加上企业发展思路、营销手段、内部管控等多方原因，奥妮还是没有达到自己的目标。不过，就是这个奥妮已经把这些国外大佬们吓出了一身冷汗，并且也开创了一个新的洗发水品类。进入成熟阶段后，市场的格局暂时稳定了下来。但这时的市场也充满了新的机会，霸王就是很典型的例子。霸王自我定位是“中草药洗发水”，实际上是继承了奥妮开创出来的用以区别国外大佬们“化学产品”的新品类洗发水。从品类的区别上而言，某一确定的品类，其目标消费群体的需求是明确的，消费群体的数量也是确定的，市场规模也确定下来了；比如防脱洗发水的市场规模和美发洗发水的市场规模将在很长的时间段内比不上基础型洗发水的市场规模。将产品的品类划分出来后，还需要进一步明确具体品类目标消费群体对于该品类的认知。这种认知是可以塑造的，比如以往西方人提到印度，首先想到的是孔雀和大象；为了改变这种认知，印度政府花了十年的时间，将国家在西方人的认知改变成了软件大国。这种认知实际上也就是明确的让消费者知道你是做什么的，并且你做的东西一定是为消费者带来了明确的利益的；比如你是生产榔头的，那么这个榔头一定是用来砸钉子或者是用来砸大石头的；如果你说你的榔头既可以砸钉子，又可以砸大石头，还能够用来砸楼房的基桩，那么消费者一定会被搞糊涂，不知道你究竟是做什么的。如果消费者不知道你是做什么的，你也就自然无法得到消费者的认可和信任。当我们从品类和品类所代表的消费者利益来重新对洗发水行业进行划分时，或许能够得出这么样的一个图形：这样的一个图形，或许会让人充满了期待。企业的战略是要解决往企业什么方向和目标走的问题，这个问题的核心就是企业定位。当企业定位确定下来后，就要根据这个定位来合理配置其余的资源，也就是研发、生产、营销、管理等相关的工作。从目前的洗发水竞争格局上来看，国内品牌企业无论是资金上还是管理上，都无法与跨国大佬们相提并论；这在对资金、管理要求都比较高的洗发水行业里来说，国内企业的弱势是很明显的。这种弱势决定了中国的企业无法正面进攻国外的大佬们，只能从侧翼发动攻击，而且最好是选择一个哪些大佬们无暇或无法顾及的阵地发动攻击。如果上面的图形能够成立的话，那么中草药洗发水将是中国洗发水企业像国外大佬们发起攻击的最好的阵地，而且这块阵地很有可能成为中国甚至全球最大的洗发水品类，当然首先是在中国这个认同中草药的市场上获得品类上的成功。而从目前中国的洗发水品牌中，能够将此品类做大的非霸王莫属。战略目标清晰的营销将不再迷茫踯躅营销作为战略的延伸，它要解决的是如何竞争的问题。如果说霸王确定了要在中草药洗发水行业发展的话，那么他首先要做的是集中资源，将这个品类的产品定位加以明确，并且使这种定位不断地在消费者的印象中得以加强，最终成为这个品类的领导性品牌。由于实力的不对等，霸王要实现这个目标还需要一段时间的发展才能面对面的与跨国大佬们抗衡。这时霸王需要做的是首先选择几个容易接受中草药洗发水的区域市场作为重点，精耕细作，从渠道到终端，从导购员培训到店面促销……利用精心策划的营销组合一点一点的从这些跨国大佬们的市场中挤出自己的份额，让这些重点区域成为自己的根据地；同时把中国市场分成不同重要层次的区域，按梯次的通过不断建立起来的根据地辐射出去。这样的布局有两个好处：一个是能够集中自己的资源有效地打击这些大佬们的侧翼，二是能够培养渠道的忠诚和锻炼营销队伍，建立自己的根据地的同时也为企业的发展构建了必要的人员梯队和管理模式。从产品推出的策略上讲，宝洁在中国市场第次推出去屑、柔顺、营养、美发……不同定位的产品的案例，实际上就是一个很好的样板。同样的，奥妮的植物概念之所以后续无力，在营销上就是没有能够及时的推出明确这个品类定位的产品来加强消费者的印象，最后奥妮所代表的“植物”成了缺乏明确利益概念；这也从反面提醒了我们，无论什么样的定位，都需要不断巩固和加强。霸王国际的网站上公布的产品结构分为功能系列、中药精华系列和天然植物系列三类。功能系列的主要功能是固发防脱，中药精华系列的功能包括黑亮、养润修复、去屑止痒、乌发固发，天然植物系列营养、去屑、修复、乌亮等功能。这样以产品原料来定位的方法，与宝洁以产品功能来定位的方法，在占领消费者认知的角度上来说，明显的无法与宝洁抗衡，也就谈不上“有效地为企业创造顾客”了。从具体的营销战术上看，自打当年舒蕾启动了“终端拦截大法”后，国内企业的战术创意和运用并不比跨国大佬们差，甚至有青出于蓝而胜于蓝水平。但在实际市场表现上，我们看到的总是昙花一现的表演，并没有持续的战斗力。这除了战略定位上已经失去了优势以外，还有的就是营销策略本身也是一个体系，除了区域市场布局、4P之外，还有与之相匹配的人力资源、流程、制度、管理机制等保障措施，而且这个体系是围绕着公司的战略目标来构建的。当我们在靠近一点看宝洁时，会看见宝洁在经营管理上的四项基本原则：1、消费者至上；2、发展优异产品；3、创造独特品牌；4、放眼未来。消费者至上让宝洁的市场人员大量运用市场调查，并通过各种渠道收集市场信息，以深入了解消费者；探明消费者的认知/需求缺口，累积对消费者的认知和了解，从而提炼出消费者的心智，以此作为对品牌和企业管理的重要依据之一。在这种充分了解消费者欲求，辨明消费者心智做法的基础上，持续提供物有所值甚至是物超所值的产品，才是真正的消费者至上的表现，也才能持续赢得顾客的认可和信任，并由此建立起稳固的市场地位和品牌忠诚度。如果说舒蕾的“终端拦截大法”是中国洗发水行业单点制胜的营销手段，那么现在必须要依靠从战略开始的体系制胜了。结语战略是企业的基础，营销是核心，制度是保障，企业文化是血液。只有构建了这种体系化的发展模式后，中国的本土洗发水品牌才能真正的与跨国大佬们抗衡