战略创新

1//85与企业界共商战略创新2//85一，战略追求的典范IBM的智慧地球必和必拓的资源战略华为的管道战略格力的产业控制战略中建集团的专业化子集团打造战略光耀东方的烂尾楼收购经营术3//85IBM智慧地球3I•物联化(Instrumented)•互联化(Interconnected)•智能化(Intelligent）4领域•新锐洞察(NewIntelligence)•智慧运作(SmartWork)•动态架构(DynamicInfrastructure)•绿色未来(Green&Beyond)4架构•资源架构•基础设施架构•业务流程架构•信息架构IBM智慧地球战略提出后并上升为美国的国家战略。•3I认知+4领域入手+4架构落脚，其中4领域与4架构相互对应，实现通信与IT的深度融合，实现传统基础设施与信息基础设施的融合统一（物联网+互联网）。•绿色未来——资源架构，动态架构——基础设施架构（先进的基础架构），智慧运作——业务流程架构，新锐洞察——信息架构。1，IBM：智慧地球核心——通信与IT融合4//85IBM智慧地球服务领域云计算智慧城市智慧政府智慧能源智慧交通智慧铁路……智慧医疗做全球生态系统的领导者•战略在行动：IBM2010年启动智慧地球三大策略：“打造领导力”、“推动协同创新”、“构建智慧生态系统”。•智慧的领导力。IBM促使这样的洞察结果在全球范围内形成广泛共识，并协同推进它的落地，且不断有成功例子问世，这些都体现了IBM智慧的领导力。•推动协同创新。IBM从推出“智慧的地球”概念的那天起，就已经决定以开放、协同的方式改变自己提供服务的产品、服务。•构建智慧生态系统。感知“水”、感知“土地”、感知“能源”、感知“食品”、感知“生物”，需要生物技术公司、食品技术公司、能源技术公司、水技术公司、IT公司、用户协同起来，让技术融合、让商业模式多赢，构成庞大的“推进智慧地球的产业生态系统”。而IBM是这一智慧生态系统的领导者。1，IBM：做全球生态系统领导者5//85必和必拓资源为主的战略铁矿石•在逾百年的发展历程中，非常明确并始终坚持把资源、矿产开发作为主营业务，并致力于成为全球资源的控局者。•在资源/矿产主导思路下，“横向+纵向”在全球驰骋扩张。•全球性探矿（近期几内亚的探矿）•并购：2010年收购联合矿业•建立有效基础设施：建设德黑兰港外港石油天然气•收购美国页岩气，向能源领域继续延伸•大量投入资金开发矿场及油田在资源、矿产领域，必和必拓存在无限扩张的空间，而资源战略背后则是在追求控局全球资源的话语权：在全球铁矿石谈判、铜矿石谈判、氧化铝供应谈判、炼焦煤谈判中，均有必和必拓的身影。钾肥矿•尽管2010年竞购加拿大Potash失败，但必和必拓早已完成钾肥资源布局：不仅在2006年就在加拿大安大略省拥有了优质的钾肥矿，还在非洲埃塞俄比亚等国家拥有了属于自己的矿区。不锈钢原料九大资源分部：石油分部、铝分部、普通金属分部、钻石和特殊产品分部、不锈钢原料分部、铁矿石分部、锰分部、冶金煤分部和动力煤分部。而且必和必拓期望能够进一步发展其第十个分部，钾肥分部。•计划不锈钢部与铝分部合并，应对新兴经济体增长•延长高品位硫化镍矿的开采周期……•必和必拓在锰、煤矿等领域的布局仍在继续，包括强化港口建设等•必和必拓在资源新领域的开辟充满想象2，必和必拓：控局全球资源的战略思维6//85产量/全球份额主要产品全球布局出口目的地石油•日产50万桶原油•原油•澳大利亚、英国、墨西哥湾、阿尔及利亚和巴基斯坦•全球铝•全球七大铝企业之一（2010年，120万吨）•铝矿、铝产品•澳大利亚、巴西、莫桑比克、南非和苏里南•中国等铁矿石•全球第三（2010年，约1.34亿吨）•澳大利亚：块矿、粉矿•巴西：球团矿•西澳大利亚•巴西•中国、亚洲其他国家、非洲、中东地区、欧洲以及美国煤矿•全球最大硬焦煤供应商（2010年，3267万吨）•动力煤（2010年，约5000万吨）•冶金煤:硬焦煤•动力煤•冶金煤：澳大利亚昆士兰地区•动力煤：南非、美国新墨西哥州、澳大利亚新南威尔士•冶金煤：日本、欧洲、韩国、印度、中国(含台湾省)、巴西和澳大利亚。•动力煤：欧洲、亚洲和美国锰•全球最大的海运锰矿供应商之一（2010年，709万吨）•锰合金：全球第三大（2010年，75.3万吨）锰矿锰合金•锰矿：南非•亚洲、欧洲、澳大利亚和南非的锰合金生产企业镍•全球第四大镍生产企业各类镍矿原料及产品•西澳大利亚、哥伦比亚•——•必和必拓集团是目前全球最大的矿业资源公司，是世界最大的铜、银、铅、铀、锌的主要生产企业之一。此外，必和必拓集团是世界三大铁矿石供应商之一(旗下拥有大型矿山)，是全球最大的动力煤生产和销售企业之一，是世界前四大镍生产企业之一，全球最大的海运硬焦煤供应商。•2010年，必和必拓实现营收717.39亿美元，营业利润318.16亿美元，必和必拓的石油分部、铝分部、普通金属分部、钻石和特殊产品分部、不锈钢原料分部、铁矿石分部、锰分部、冶金煤分部和动力煤分部各自的营业收入占集团总营业收入的比例分别为16.29%、7.92%、21.48%、2.3%、5.86%、30.98%、3.68%、11.49%和8.36%。必和必拓部分矿业业务概况2，必和必拓：资源战略成就雄心勃勃的矿业帝国7//85通讯网络管道太平洋、长江、黄河企业网络终端城市自来水管网水龙头整合整合华为20多年来，也曾多次动摇过，但最终总结下来，我们只做了一件事就是坚持管道战略。——任正非全球SNS（社会性服务网络）的格局管道、蓄水池端水流水龙头端苹果、微软、三星、谷歌把持了信息出入口。甲骨文、SAP把持企业、城市网络中的水（内容）。全球高端企业网络、政府网“管道工”。惠普、思科、IBM华为战略赌局：假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗。3，华为：坚定不移做管道8//85聚焦管道网络终端消费者•聚焦只做能够产生流量和消费流量的网络终端，不做非连接的消费电子产品。行业/企业ICT基础设施•聚焦企业/行业所需要的ICT基础设施，只做ICT基础设施产品提供商，不做细分领域的应用软件。运营商网络•面向运营商网络，华为聚焦支撑未来信息洪流的E2E大管道架构，以“高带宽、多业务、零等待”的客户体验作为解决方案努力的目标。E2E大管道架构华为面向运营商、企业/行业、消费者三类客户成立各自的BG（边界网关,用于PLMN间GPRS骨干网的互连），为三类不同的客户提供ICT解决方案。但网络终端、企业网络、面向运营商的网络以及数据中心解决方案最终是相通、相互促进、紧密结合在一起的，技术上是垂直整合和一脉相承的，都是基于ICT技术的数字逻辑产业。3，华为：管道三聚焦9//85•从2011年开始，全球通信低迷，国外电信运营商普遍收入锐减、利润下滑，电信设备商也纷纷出现各种下滑信号。此外，受到全球经济不景气的影响，通信设备行业2012年整体增长放缓。华为在全球经济形势依然严峻、电信设备市场面临较大压力的情况下，仍保持了稳健增长的态势。•管道战略是华为的核心战略，华为仍将坚定不移地聚焦管道业务。面向即将到来的数字洪水时代，华为将通过提升管道容量、增强管道使能、优化管道管理，使管道越来越宽。20072008200920102011销售收入92155123080146607182548203929其中：海外收入NANA90021120405138364研发投资NA10469133401765323696净利润116472471619001789112641所有者权益3663937886527416940066228ROE43.98%21.18%41.93%40.47%17.17%华为近年来财务数据（单位：百万人民币）资料来源：华为投资控股年报3，华为：聚焦管道显成效10//85自定义的专业化•格力电器将自身的专业化定义为：在制冷领域向深度和广度上延伸。格力站在产业的角度自定义放大自身专业化发展的空间，使专业化的边界无限延伸。格力专业化下做广度格力专业化下做深度•格力对决日韩企业的法宝是打造全产业链竞争体系。市场日趋萎缩的日本企业通过掌控全球空调压缩机、控制芯片等核心环节，并获取产业中利润最丰厚的部分。缺乏规模及技术优势的韩国企业依靠集团产业链协同平台谋求空调领域的发展。格力在深度上的突破就是打破国内企业规模、产能单兵突击的局面，建立全产业链的竞争体系。•格力做深度拉开全产业链的格局。格力试图通过上游核心技术的突破以及下游营销体制的创新来增强产业链竞争能力。•在广度方面，格力除家用空调之外，也在整个制冷行业发展。格力目前已经在商用领域拥有了全线的自主研发产品，包括中央空调、大型空调、冷冻冷藏、高铁空调、医疗温控等。•在拓展的过程中，格力还在不断对原有市场进行细分再挖据。“格力千亿之后仍将坚持专业化，但会在制冷领域内实现多元化。”——董明珠4，格力：逆势增长的背后——专业化下的多元化+全产业链11//85拓展二级细分家用空调家用变频空调一级细分•格力已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格产品，以满足细分市场的需求。•2012冷年（2011年8月至2012年7月），格力家用变频空调累计销售1266.4万台，高出第二名539.4万台，占行业变频空调总销量的40.63%，约等于第二名至第五名的总和，蝉联市场销量、市场占有率双料冠军。2012年，民族品牌格力超越日本大金，以14.3%的市场占有率成为中国中央空调行业的销量冠军。U系列V系列睡梦宝系列Q系列家用中央空调中央空调水冷螺杆机组模块机变频多联机……单元机……工业商业医疗教育冷冻冷藏商业用工业用……半封闭螺杆式冷凝机组半封闭活塞式风冷冷凝机组全封闭涡旋式风冷冷凝机组乙二醇冷水机组高温型中温型低温型国防石化制药盐水冷冻机组……4，格力：广度——专业化下做多元化：拓展与细分12//85供应商制造商经销商消费者压缩机控制芯片铜管塑料……格力全产业链战略：向上游延伸深挖价值链，制造布局全球化、基地化、集群化创新营销模式掌控下游环节。•格力销售模式：4S店服务模式+自有渠道+销售下沉•4S店服务模式：2012年全球格力专卖店的数量已超过15000家。购买前的1S“专家咨询免费设计”、购买时2S“授权专卖放心舒适”、购买后的3S“专业人员专业安装”、使用中4S“6年免费包修、2小时服务到家”。•厂商联营体模式。格力厂商合作共同运作的“区域性销售公司模式”。但取得千亿奇迹的格力，目前又开始由分销模式走向总代模式，统一由一家全国性贸易公司掌控销售渠道。•销售下沉。把销售下沉到三、四级甚至五、六级的市场。•掌控核心科技，在上游的核心部件和上游高利润的零配件里进行发掘。格力先后组建“八部”、“三院”、“两中心”，目前拥有2000名研发工程师，包括国外专家，每年投入1.5亿美元用于研发。原先依赖进口的压缩机、高频电容等核心部件如今实现了自主研发生产。未来格力仍将在电机、压缩机等上游部件的核心技术上做更多研究，甚至把电机的应用延伸到另一个产业。•生产基地布局全球化。格力目前拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、芜湖、宁乡、巴西、巴基斯坦、越南10大基地。•集群化发展。围绕生产基地进行集群化发展，比如珠海斗门区龙山工业片区即形成压缩机、电机、漆包线、电容等生产线在内的综合配套“工业城”，聚集了龙丰、盾安、江山等100多家为格力配套的制造企业。4，格力：深度——全产业链化13//85中建发展脉络：由一业主导到突出主业、多元拓展，五化策略支撑1980-2000年•房建为主：占95%。2001-2005年•启动结构调整•加大资源向地产、基础设施的倾向2005-2010年•涉足铁路、公路领域•向地铁拓展•房建、基础设施、房地产收入比例为7.3:1.4:1.3•2005年开始房建大市场、大业主、大项目。2015或2016年•房建、基础设施、房地产收入比例调整为5：3：2，利润为3：2：5。•十二五战略：“一最两跨，科学发展”：“最具国际竞争力的中国建筑集团，在2010年前全球经营跨入