战略匹配与选择

战略选择的方法：战略匹配与选择郭长征4141140001顿秒4141140008目录12战略选择的影响因素3战略选择的分析框架4战略选择的基本方法战略评价的方法战略选择的影响因素Part11.1战略选择的必要性企业战略的制定是关乎企业生存发展的关键。同样，战略方案的选择也至关重要。大多数情况下，通过战略评价过程提供给决策者的方案并不仅仅是唯一的，而是多样的，基于时间及决策者个人能力，有必要对所提供方案进行优选。1.2影响战略选择的因素总体而言，影响企业战略选择的因素可以分为外部因素与内部因素。外部因素是一个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素却是企业进行战略选择的直接因素。一个企业在最终的战略选择时，往往是内外部因素共同作用的结果。战略决策者决策者的需要与价值观决策者对待风险的态度决策者对外部环境的态度企业内外部不同利益主体职能人员改善工作条件中层升迁高层稳步发展股东分红顾客物美价廉产品服务政府与社会团体社会责任企业过去的战略企业文化企业战略选择5.其他因素的的影响：①时间因素：如有些战略有时间的限制；有些战略出台的时机问题；战略产生效果的时间是不同的。②社会责任和道德：企业在进行战略选择时，还必须考虑企业伦理、社会责任和道德因素。战略选择的分析框架Part22.1战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多的战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略，以及各自的优势劣势、利弊、成本和收益。这个战略的选择过程的参加者应该包括先前参与过企业任务制定和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进相互了解，而且也可以产生激励的作用。在充分掌握了公司的内外部信息后，参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些备选战略进行排序，最后得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。2.2战略制定框架EFE矩阵IFE矩阵竞争态势分析矩阵（CPM）信息输入阶段SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵IE矩阵P/MEP矩阵GS矩阵匹配阶段QSPM矩阵（定量战略计划矩阵）决策阶段图2.2战略制定框架图战略选择的基本方法Part3对企业而言，一个企业可供选择的战略方案一般来讲有若干种。理想的战略应当能够充分利用企业的外部机会和自身优势，来克服企业的外部威胁与内部劣势。在市场经济经营活动中，每个企业都是权衡了对手和自身的优势、劣势、机会和威胁，从而做出战略选择。几种常用的战略选择方法：SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEF矩阵、GS矩阵3.1SWOT矩阵分析法SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的。优势：应用灵活、分析系统、表述清晰等特点，实际工作中具有极强的应用价值。劣势：在很大程度上过分依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质要求较高，无法确定在所给出的匹配方案中是否有最佳方案。改善办法：结合EFE、IFE分析方法，把定量数据作为权重引入。•列出公司的关键外部机会•列出公司的关键外部威胁•列出公司的关键内部优势•列出公司的关键内部劣势•将内部优势与外部机会相匹配，列出SO战略•将内部劣势与外部机会相匹配，列出WO战略•将内部优势与外部威胁相匹配，列出ST战略•将内部劣势与外部威胁相匹配，列出WT战略建立步骤14SWOT矩阵战略匹配图优势——S1.2.3.劣势——W1.2.3.机会——O1.2.3.SO战略：密集型战略一体化战略多样化战略WO战略：稳定型战略紧缩型战略发展型战略威胁——T1.2.3.ST战略：多样化战略WT战略：紧缩型战略放弃型战略清理型战略3.2SPACE矩阵Strategicpositionandactionevaluationmatrix战略地位与行动评价矩阵分析法。轴线采用内部因素两个（财务优势与竞争优势）；外部因素两个（环境稳定性与产业优势），将坐标轴分为四个区间，分别为进取、保守、防御及竞争。X轴为竞争优势（CA）、产业优势（IS）Y轴为财务优势（FS）、环境稳定性（ES）•分别选定构成（FS）、（CA）、（ES）和（IS）的影响因素，即构成变量。（这一步通过EFE、IFE分析所得）•对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分。•分别将各数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。•将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。•在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。–这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型。建立步骤评分人平均得分评分人平均得分总经理人力总监财务总监营销总监总经理人力总监财务总监营销总监财务优势（FS）环境稳定性（ES）投资收益43433.5竞争压力-4-3-4-4-3.75偿债能力22232.25进入障碍-3-3-2-2-2.5现金流动34333.25需求弹性-2-3-3-3-2.75合计9合计-9竞争优势（CA）产业优势（IS）市场份额-3-3-2-2-2.5资金密集55544.75产品质量-2-3-2-3-2.5财务稳定45454.5用户忠诚-3-3-4-4-3.5增长潜力56555.25合并-8.5合并14.51.FS平均值为：9/3=3CA平均值为：-8.5/3=-2.83ES平均值为：-9/3=-3IS平均值为：14.5/3=4.832.x轴：4.83-2.83=2y轴：3-3=0由以上（x,y）的点坐标就可以看出其属于哪一个象限，从而在采取特定的战略。评价：SPACE工具非常适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业使用。它对风险予以特别的关注，SPACE将财务优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一个纵轴，并将风险因素做了单独的分析与考虑。-6-5-4-3-2-10123456654321-1-2-3-4-5-6FSCAESIS进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略防御：紧缩、剥离、清算和集中多元化战略保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化经营战略竞争：市场渗透、市场开发、产品开发、合资战略、横向一体化、后向一体化、前向一体化战略3.3BCG矩阵分析法BCG矩阵分析是波士顿咨询集团公司首创和推广的的风险分析工具，也被称为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者经营单位的相对市场份额和所在产业的增长速度而管理其业务组合。两个分析变量横坐标——相对市场占有率纵坐标——产业增长率%100对市场占有率该产业最大竞争者的绝市场占有率企业在本行业中的绝对相对市场占有率%100上年本产业销售额上年本产业销售额当年本产业销售额产业增长率20181614121086420问题明星现金牛瘦狗其余放弃少量转变放弃（清算）产业增长率（%）高1.0中0.5低0相对市场占有率波士顿咨询集团（BCG）矩阵图•问题类(questionmarks)–产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强–有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星–剩下的问题类采取收缩和放弃的战略问题明星现金牛瘦狗问题明星现金牛瘦狗•明星类(stars)–产业增长率较高，市场占有率也较高•采取战略–扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发–多元化战略：前向一体化、后向一体化或横向一体化–合资经营问题明星现金牛瘦狗•现金牛类(cashcows)–产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源–强势现金牛——产品开发、集中多元化战略–弱势现金牛——收缩、剥离战略问题明星现金牛瘦狗•瘦狗类(dogs)–产业增长缓慢，企业又无竞争优势采取战略：–收缩、剥离与清算战略建立BCG矩阵通常包括四个步骤•将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表示出来。•圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场占有率的高低；面积的大小可以用经营单位的收入占公司总业务收入的比例或经营单位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示。•确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场占有率。•依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。优势：与SWOT分析相比，波士顿矩阵的进步表现在以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，这有利于加强业务单位和企业管理人员之间的沟通，以便及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务劣势：1.仅仅根据产业增长率和市场占有率的高、低来划分四个象限，过于简单。2.计算相对市场占有率时忽视了市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。3.市场占有率和盈利率不一定有密切的关系，低市场占有率也可能高盈利。4.由于评分等级过分宽泛，可能会造成两项或多项不同业务位于一个象限。5.由于评分等级带有折衷性，使很多位于矩阵中间区域的业务，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及到两项或多项业务的平衡。3.4IE矩阵IE矩阵是由GE的业务检查矩阵发展而来，同BCG矩阵一样，IE矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的业务组合状态，因此也被称作组合矩阵。IE矩阵以IFE的评分（或加权评分）为横坐标，以EFE的评分(或加权评分)为纵坐标，按照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域。ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ1.0~1.991.02.0~2.992.03.0~3.993.04.0低中高EFE加权总评分1.03.02.03.0~3.992.0~2.991.0~1.99强中弱IFE加权总评分增长和建立坚持和保持收获和剥离ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ•处于增长和建立的区域•加强型战略——市场渗透、市场开发和产品开发•一体化战略——后向一体化、前向一体化和横向一体化32ⅡⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅠ•处于坚持和保持的区域•宜采取战略——市场渗透和市场开发33ⅡⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅠ•处于收获和剥离的区域•宜采取战略——收缩型战略或剥离型战略34评价：同BCG矩阵相比，IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内外部因素，IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽略了不同经营单位的不同的关键外部因素，使得EFE评分不具有可比性。3.5P/MEF矩阵分析法美国战略管理学者查尔斯·霍夫教授在BCG矩阵、通用矩阵和利特尔的生命周期法的基础上，提出了P/MEF矩阵，即产品-市场演化矩阵分析法。这种矩阵法以竞争地位作为横坐标，分为强、中、弱三个阶段，以产品-市场演变阶段作为纵坐标，分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。整个矩阵划分为15个区域，企业可根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而在图中定位，其中圆圈的大小代表行业相对规模，圆圈中阴影部分表示经营单位在其行业中的市场份额。虽然不同的企业有着不同的经营单位的组合，但查尔斯-霍夫和邓-斯肯德尔提出，企业的大多数的经营单位的组合都是成长型、盈利型、平衡型三种理想矩阵的变形体。成长型。经营单位集中在前几个阶段，处于优势竞争地位，但可能面临资金短缺。盈利型。处于后几个阶段，资金充足，但需要寻找新的增长点平衡型。均衡分布，既有现金流，又有市场前景。产品—市场演变阶段竞争地位开发成长扩张成熟衰退成长型强中弱盈利型强中弱平衡型强中弱•圆圈的大小代表行业相对规模•阴影部分的面积代表经营单位的市场份额另外两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法直接将企业应该采取的战略写入了各个区域，供决策者参考，如表所示。产品、市场演变矩阵的运用产品生命周期阶段竞争地位强竞争地位弱开发建立市场份额建立市场份额成长发展（成长）市场集中扩张增加市场份额市场集中或抽资、清算成熟维持现状或抽资抽资或清算、放弃衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃3.6GS矩阵分析法GS矩阵分析法（大战略矩阵），它是由汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改而成的。他是另一种战略匹配的