战略和管理体系提升项目建议书

某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料目录1、项目基本思路2、项目计划3、项目组人员组成某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料项目目的：生存和发展并举，战略和管理并重，提升客户综合竞争力，促进客户股东的可持续发展短期目标1.在客户股东产业发展部署下，明确客户战略定位，解决客户向何处去的问题；2.优化管理框架，加强组织中部门、个人间协作，提高组织运营效率；3.关注企业发展中起决定作用的中高层管理人员，建立有效的激励约束机制和有竞争力的薪酬体系；4.以流程为导向，营销为龙头，以采购、物流、财务和生产布局为突破口，通过制定适用的策略和方案，迅速提升客户的市场竞争力。长期目标1.通过理念宣导和方法培训，促进客户中高层的观念转变，使得大多数人在这场变革中“不落伍，不掉队”，跟上企业发展的步伐；2.通过同客户相关人员的共同工作和相互交流，协助客户培养和发现管理人才；3.同客户股东建立长期的战略合作伙伴关系。某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料项目逻辑关系图管理诊断战略勾勒发展战略组织管理模式（含中高层激励）流程导向营销策略和销售管理实施辅导计划采购体系生产布局成本核算和预算体系流程导向物流体系12333456678954765476理念教育、管理方法和工具培训注：表示咨询的步骤N某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料项目运作将分四个（三加一）阶段进行，和客户相关人员的研讨以及培训工作将视项目实施需要贯穿整个项目发展战略阶段三完成系统性发展战略规划营销策略和销售管理采购体系物流体系阶段二重点环节策略制定讨论和培训阶段一战略和管理体系总体梳理、优化管理诊断战略勾勒组织管理模式（含中高层激励）实施指导效果评估阶段四战略实施辅导改进建议发展战略制定阶段实施阶段生产布局成本核算和预算体系某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料对客户经营管理现状和问题的了解是制定系统性、科学化战略和管理体系的基础，我们将利用XX9S模型对客户当前战略导向、组织管理体系、运作体系等进行深入分析Styles领导方式Solution结论Suggestion建议Staffing人员Systems运作系统Sharedvalue共同价值观Structure组织结构Strategy战略Skills技能XX9S模型某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料找出目前存在问题的根源，以便制定针对性的措施结果营运现象低运营绩效亏损/下降对市场竞争和管理问题反应很慢市场占有率降低毛利率降低低劳动生产率、产品积压营销问题管理机制问题问题综合生产开工不足根源销售、财务、管理费用高帐款回收迟缓传统的人事管理机制与市场不相适应的组织结构销售能力变差低生产线利用率高销售成本库存管理低效渠道质量变差品牌优势减弱缺乏控制示意某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料在内外部环境分析的基础上，初步勾勒出客户的战略发展方向和总体战略措施对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识将公司的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何为做大，何为做强将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标明确哪些业务要保留、那些业务要剥离、应进入哪些新行业内容目的愿景公司战略业务战略业务发展目标职能战略管理实施提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位总体战略目标明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料为保证战略和管理变革的顺畅有序进行，我们将对客户的组织管理体系进行优化公司战略目标：成本优势效率第一稳步发展公司战略目标：独特性领先创新反应灵活公司战略目标职能化结构设置部门间任务组，综合组的职能化结构矩阵式结构事业部制结构工作组式结构示意某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料并通过制定有效的中高层人员激励机制，激发客户中高层人员推进战略和管理变革的动力和激情长期激励与约束相结合责任成果权利利益常用的长期激励方式•员工持股•虚拟分红•股票期权•延期支付计划•认股权证等某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料在组织管理体系优化过程中，我们将帮助客户牢固树立先进的面向流程的管理理念图示运营机制员工要求沟通方式绩效衡量传统的职能管理模式注重层级结构业务流程重组则强调流程导向职能部门CEO顾客顾客研究生产销售顾客销售研究生产…•职能导向，流程分割于不同职能部门•追求局部优化•按职能进行专业分工•各司其职•垂直沟通•以各自职能履行程度来衡量•面向客户的流程导向•追求全局优化•按流程进行分工，多面手•跨职能的团队合作•水平沟通•以最终绩效进行衡量部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客服务团队形式提供客户服务，将企业内非增值活动压缩到最小某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料并根据面向流程的管理原则，为客户企业价值链中的亟待改进的重要环节制定详细的优化策略基本活动辅助活动培训任用培训开发报酬总体管理计划财务会计法律政府生产经营市场销售服务对内物流对外物流•安装•维修•培训•零配件供应•原材料搬运•仓储•库存控制•生产进度安排•生产流程•设备维护•设施管理•成品库管理•成品配送•客户定单处理•市场细分•产品组合•定价•渠道选择•渠道维护•销售队伍•广告促销基础活动采购人力资源技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料营销策略和销售管理优化的核心在于根据不同产品的发展前景和市场状况制定有针对性的竞争策略示意客户的业务组合战略客户的竞争力改进业务的前景发展或稳固成功撤资/清理建立能力或撤资市场吸引力高低低A市场份额产品范围相对成本地位市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度投资要求行业进入壁垒CD与竞争对手的差异化程度相关资源和技能管理能力ABCDB高可能的业务机会实现途径E其它某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料瞄准重点目标市场栽种、收获、烘干、加工等生产环节机械化大型商品粮、专用粮、饲料粮生产和加工基地机械化区域特色农业主导产品和支柱产业机械化农机行业未来的市场主要集中在以下三大领域水稻生产机械旱作节水机械粮食产地烘干机械经济作物播种和收获机械农副产品加工机械玉米收获及育苗移栽机械农作物秸秆还田机械农业工程机械牧草生产机械农用航空机械“十五”期间我国将重点发展以下“十大”农业机具某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料根据不同市场类型（发达、成长、衰退、新兴）特点分别设计营销方案客户市场份额已覆盖的渠道市场份额准备覆盖的渠道的市场份额已覆盖渠道占市场总渠道份额客户占已覆盖渠道中份额准备覆盖渠道占市场总渠道份额客户占准备覆盖渠道中份额渠道数目平均单个渠道份额渠道数目平均单个渠道份额收集数据分公司渠道数目平均分公司渠道各品牌总销售市场总销售分公司销售分公司渠道各品牌总销售准备覆盖渠道数目平均准备覆盖公司各品牌总销售市场总销售分公司计划销售覆盖渠道总销售可能的行动计划推出新机型，增加10%加强促销，突破重点客户，市场份额增加50%•各分公司市场占有率变化情况•原先•占有率平均占有率分公司一分公司二分公司三分公司N示意某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料并通过制定系统高效的营销管理措施保证各项策略的贯彻落实策划部管理部市场调研市场信息整合营销策划销售管理服务管理技术支持营销分析营销职能的分布具备该职能具备部分职能基本不具备该职能市场推广分子公司总部其它部门示意某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料采购体系优化的核心在于针对采购关键节点出现的问题，进行系统性的改进节点存在问题建议配套处编制需求计划，确定初步采购比例财务部/配套厂确定配套件价格配套厂/中储公司送货财务部挂帐后三月付款•确定分配比例的依据不充分，缺少对供应商历年表现的跟踪记录分析，又缺乏现有供应商潜在实力的分析。•设立供应商管理的信息中心，建立配套体系的数据库进行管理，分配供应比例依据供应商的历史表现；•确定长安的战略合作伙伴，比例倾斜；•对供应商定期跟踪，评定其潜力等级。•设立专门的采购部门，由专业人士负责市场价格的跟踪；•以采购部为成本中心，不断优化采购单元，争取做到规模采购；•对于优质供货客户既要保证享受优量，又要实行规模低价。•当有配套厂不能及时供货或被停货时，供货比例的调整分配存在主观性。•可考虑使用电脑自动按原则调配。•统一三月后付款，将部分优质供应商逼出了现有配套体系。•筛选出长安公司的战略合作伙伴，在资金上重点扶持，共同成长。•财务作为非专业人士，对市场价格把握不准；•几个财务人员管理庞大的配套体系价格，难堪重负；•统一定价，不能体现优质、优量、优价的精神。质量部检查处入厂检验•入厂检验合格率高，而出厂后质量差，事故率也不低。•将入厂检验职能放到三工厂，质量部只对整车进行验收。示意某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料运用科学先进的方法详尽分析采购成本的构成和降低成本的途径•理论分析和实证研究表明，制造行业满足这三个假设•因此，在制造行业中,大多数产品符合经验曲线,即产品的价格或成本随累计产量的增加而降低同样的规律对配套厂也适用，我们可以用经验曲线来推测采购成本的变化趋势经验曲线的三个假设•每次完成同一性质的任务后，下一次完成该性质任务或生产单位产品的时间和成本将减少•单位产品生产时间/成本将以一种递减的速率下降•单位产品生产时间/成本的减少将遵循一种可预测的模式制造行业满足这些假设措施组织与管理由采购部组织公开竞标通过竞争淘汰配套体系中实力弱的配套厂技术部门结合工艺和现有配套体系进行分析采购部充分掌握大配套厂的信息，主动与它们接洽需要技术中心、销售公司、采购部、相关部门协作设计改进外购/自制优化配套体系招标示意某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料提供系统科学的方法帮助客户精心选择供应链合作伙伴直观判断招标协商选择采购成本比较ABC成本法层次分析法神经网络计算法具体方法优点缺点根据征询和调查资料并结合采购人员意见和经验公开招标与指定竞级招标主观性强，只适合少数非关键原材料快捷、简单竞争性强，广泛选择手续繁杂、时间长、机动性差先选出条件好的企业，分别协商质量、交货期和售后服务等问题充分了解合作方，适用于时间紧迫、选择范围小，竞争小，订购技术条件复杂选择范围有限计算采购成本选择成本低的合作方Ｓi=(Pi-Pm)xQ+CjxDij选择Ｓi最小的企业掌握直接和间接采购成本根据分层次的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价可靠性高、误差小因素众多、规模较大时操作困难ArtificialNeuralNetwork(ANN)定性与定量结合复杂示意某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料实现与配套厂家的战略伙伴关系，追求与供应商的“双赢”•降低成本•实现数量折扣、稳定、有竞争力的价格•提高产品质量•改善时间管理•更好的产品设计和对变化更快速的反应•强化数据信息的获取和管理对制造商•保证有稳定的市场需求•提高零部件的生产质量•降低生产成本•对需求更好的理解•获得更高的（比非合作关系）的利润对供应商•改善相互之间的交流•实现共同的期望和目标•共担风险和共享利益•减少外在因素的影响及其造成的风险•增强矛盾冲突解决能力•订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本•减少管理成本•提高资产利用率对双方的利益某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料物流体系优化将以供应链的整体优化为原则，对客户物流系统进行整体设计用户服务渠道设计库存控制系统仓库管理网络分析组织信息系统政策与策略设施全局层结构层功能层基础层物流解决方案的框架结构物流解决方案是根据企业客户服务策略和物流能力定位，对客户成品物流系统进行的整体设计，重新规划客户的成品物流系统，包括客户内部物流组织格局的调整，物流渠道的重新设计物流运作模式的优化，现代化物流技术的应