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章建华中国石油化工集团公司经济技术研究院二○一二年十二月战略咨询内部资料注意保存2一、战略咨询概述二、战略咨询中资料收集三、企业内部资源和能力分析四、外部环境分析五、战略诊断报告六、战略的制定七、战略措施八、战略实施主要内容一、战略咨询概述——战略简述1.定义企业为了满足未来持续经营的需要,在分析拥有和控制的内部资源和能力以及所处的外部环境的基础上,决定企业的未来发展方向、目标与目的,选择达到该目标与目的应遵循的途径(方针)和行动,并为实现这些目标与目的,对企业重要资源进行配置,对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排。3一、战略咨询概述——战略简述2.内涵战略是一种规划战略是一种模式战略是一个过程战略是一种定位战略是一种观念4一、战略咨询概述——战略简述3.内容愿景和使命战略目标战略规划战略决策战略保障战略控制4.特点全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性5一、战略咨询概述——战略简述5.战略的层次与类型6公司战略业务战略职能战略一、战略咨询概述——战略咨询1.战略咨询的含义战略咨询是咨询人员根据企业的要求,运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法,在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上,为企业提供战略制订、改善、实施和培训等服务。2.战略咨询的作用帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断帮助企业解决关系全局的重大问题帮助企业有效实施战略7一、战略咨询概述——战略咨询3.战略咨询的内容客户需求分析了解分析客户信息;辨别客户真正需求;界定客户的战略需求,确定咨询课题战略诊断综合诊断;客户现行战略诊断;客户战略制定过程诊断;客户战略管理过程诊断战略综合分析内部环境分析;外部环境分析8一、战略咨询概述——战略咨询3.战略咨询的内容战略方案制定战略研究、战略假设、战略选择和确定指导战略实施帮助客户拟定实施方案;为客户提供实施培训服务9一、战略咨询概述——战略咨询4.战略咨询的程序10战略综合分析和战略匹配战略假设的梳理战略规划备选方案的拟定战略规划备选方案的研讨战略规划方案的确定战略咨询报告的提交和发表一、战略咨询概述——战略咨询5.战略咨询的假设概念在战略咨询中,假设就是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息,对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题所做的推测或判断。重要性战略假设是战略咨询的主要前提合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率战略假设水平体现咨询人员的能力11一、战略咨询概述——战略咨询5.战略咨询的假设特征具有明确的目的性是在一定条件下提出来的是一种推测惯穿整个战略咨询过程中随项目进展难度增大,风险也不断加大必须具有可验证性12一、战略咨询概述——战略咨询5.战略咨询的假设基本方法1.穷尽假设法:咨询人员对要确定或要解决的问题,根据自己所掌握的情况和经验,把问题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提出来的一种方法。基本要求:每种假设都是独立的;穷尽所有的可能性,不得漏项。优点:全面思考问题缺点:工作量大13一、战略咨询概述——战略咨询5.战略咨询的假设基本方法2.树枝图假设法是穷尽假设法的扩展或延伸。优点:系统性思考问题缺点:每层分析都是以上层的确定为前提,一旦出错,下层的假设一定会是错误的3.列表排除假设法又称路线图法,把所有需要确定的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来。咨询人员根据自己经验或已掌握的知识在表格中把可能性最小,或认为没有必要研究的假设排除掉,专心研究和证明剩余假设的方法。14二、战略咨询中资料收集——资料收集的内容1.内部信息收集历史沿革重大会议相关资料前一阶段发展规划及其执行情况及相关支持性文件股权结构及治理结构各项经济技术指标完成情况组织结构和组织管理信息人力资源状况主要业务流程生产技术状况市场营销状况财务状况行业和主要竞争对手15二、战略咨询中资料收集——资料收集的内容2.外部信息收集国家相关政策行业发展现状及趋势市场产品结构化概况市场(产品)竞争状况技术和研发状况16二、战略咨询中资料收集——资料收集的方法向客户提供资料清单互联网国家行业出版物专业杂志和期刊行业内专家购买调查公司的调查报告17二、战略咨询中资料收集——资料收集中应注意的问题资料的审核与判定对信息资料的管理对资料范围的把握与客户协调、沟通尊重资料提供者的意见考虑收集资料的必要性和成本18三、企业内部资源和能力分析——分析的作用发现问题确定优势明确方向制定目标19三、企业内部资源和能力分析——分析的作用资源、能力、竞争优势与战略关系图201、识别企业资源,发现与竞争对手比较的强弱项,发现更佳的资源组合机会2、认识企业的能力,怎样做才更有效力,并将各项资源融入到企业能力发展之中3、正确评价企业现有及潜在资源和能力4、选择更好地利用资源和能力的战略,以适应外部机会资源能力竞争优势5、发现战略实施中存在的资源不足,继续投入战略三、企业内部资源和能力分析——分析的内容资源方面的内容有形资源、无形资源、人力资源能力方面的内容职能视角:营销、财务、运营、人力资源、组织管理价值链视角:基础活动、辅助活动一般能力与核心能力21三、企业内部资源和能力分析——分析方法22内部战略要素的确定企业能力分析内部战略要素评价结论三、企业内部资源和能力分析——分析方法职能法将企业内部要素按职能进行分类分析的方法。分为营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素。资源法确定企业的资源状态的方法,根据企业在资源上表现出的优势和劣势,发现企业在资源使用上需要进行的变革。23分析现有资源分析资源的利用情况分析资源的应变力分析资源的平衡性分析战略的适应性三、企业内部资源和能力分析——分析方法价值链分析法一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上互相关联的活动类,从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因的分析方法。24明确客户的价值创造活动确认客户关键的价值创造活动进行内部成本分析进行内部差别化分析与竞争者比较基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤三、企业内部资源和能力分析——分析方法战略要素评价矩阵法25关键战略要素权重评价值加权评价值产品质量营运资金利润增长水平员工士气技术开发人才组织结构...........综合加权评价值1.0四、外部环境分析——内容26市场和竞争环境分析行业环境分析总体经营环境分析四、外部环境分析——分析方法总体环境分析方法:PEST法27政治要素(politics)•世界贸易协定•垄断与竟争立法•环保、消费者保护立法•税收政策•就业政策与法规•贸易规则•公司与政府的关系经济要素(economy)•商业周期•GDP趋势•货币供应、利率•通货膨胀•失业与就业•可支配收入•原料、能源来源及成本•贸易周期•公司投资社会要素(society)•收入分配•人口流动性•生活方式及价值观变化•对工作和休闲的态度•消费结构和水平•教育水平技术要素(technology)•政府对研究的支出•政府和行业的技术关注•新产品开发•技术转让速度•劳动生产率•优质品率•废品率•技术工艺发展水平评估四、外部环境分析——分析方法行业环境分析方法:SCP法28技术突破政府政策/法规变化-国内-国际客户品味/生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求替代产品可获得性产品差异性增长率动荡/周期性供应生产商集中度进口竞争生产商多样化固定/可变成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出壁垒产业链供应商讨价能力用户讨价能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销产能变化扩张/收缩进入/退出收购/合并/资产剥离纵向整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标四、外部环境分析——分析方法行业环境分析方法:行业关键成功要素分析29技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量奖金政府关系生产能力人力资源总分技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量奖金政府关系生产能力人力资源总分四、外部环境分析——分析方法竞争环境分析方法:五种力量分析模型30供应商替代品新进入者购买者行业内部竞争程度供应商的交涉能力新入者的威胁代替品的威胁购买人的交涉能力四、外部环境分析——分析方法竞争环境分析方法:竞争者分析模型31未来目的:客户的目标与竞争对手目标的比较?未来将把重点放在哪里?对待风险的态度怎么样?当前战略:客户目前怎么竞争?如果竞争结构变化,这个战略站得住脚吗?想法:客户意识到未来的波动吗?客户收到现状的束缚吗?竞争对手对他们自己和行业设想是怎样的?反馈:竞争对手未来做什么?客户比竞争对手在哪些方面更具优势?怎么做才能改变客户与竞争对手的关系?能力:客户的优势和劣势是什么?与竞争对手相比客户的实力如何?五、战略诊断报告——重要性确定问题和原因增加客户信任度衡量咨询水平确定咨询内容确定咨询方向增强与客户的沟通32五、战略诊断报告——内容基本情况咨询人员所做的工作;咨询人员首先发现的事实;能带来新发现的已知事实现行战略存在的主要问题及其原因诊断的方法、客户存在的问题及推理的原因解决问题的建议解决问题的方法及方法的正确性;可能得到的结果;其他应该引起注意的地方33六、战略的制定——战略综合分析34机会优势威胁劣势战略综合分析结论外部分析内部分析优点缺点机会风险内部能力外部环境SOWOSTWT了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案存有缺点的外部环境风险的对应战略方案利用优点的外部环境风险的对应战略方案存有缺点的外部环境机会的应用战略方案六、战略的制定——战略综合分析35相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高市场增长率低小大BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBU)标在一种二维的矩阵图上,从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益,以及哪个SBU是组织资源的漏斗。六、战略的制定——战略综合分析36明星(Stars)利润:高、稳定、增长中现金流:中战略:维持增长率或投资以增加增长率问号(QuestionMarks)金牛(Cashcows)瘦狗(Dogs)100.1相对市场份额利润:低、不稳定、增长中现金流:负战略:增加市场份额或收获/放弃利润:高、稳定现金流:高、稳定战略:维持或增加市场份额利润:低、不稳定现金流:中或负战略:收获/放弃30%市场增长率-10%传统的战略业务单位(SBU)或产品轨迹相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%.11012234六、战略的制定——战略综合分析BCG矩阵和现金流相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序六、战略的制定——战略综合分析GE矩阵是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足,具有广泛的适用性。处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略,客户应优先分配资源;处于右下方三个方格的业务,一般就采取停止、转移、撤退战略;处于对角线三个方格的业务,应采取维持或有选择地发展的战略,保护原有的发展规模,同时调整其发展方向。成长—渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务竞争地位市场吸引力高高低低中中六、战略的制定——战略综合分析GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟:市场/行业吸引力代替了市场成长被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。竞争实力代替了市场份额作为另外一个维度,由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样,竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。GE矩阵有9个象限,而BCG矩阵只有4个象限,使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。GE矩阵的
本文标题:战略咨询
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