战略实施与控制

ChinaUniversityofPetroleum第9章战略实施与控制ChinaUniversityofPetroleum9.1战略实施一、概述战略实施：是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程。ChinaUniversityofPetroleum（一）任务1.建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。2.合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。3.建立战略实施管理的程序和政策。4.不断提高价值链各个环节的运作水准。5.建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。6.建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。7.创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。8.发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。二、战略实施的八个任务ChinaUniversityofPetroleum（二）战略制定与战略实施的关系与区别战略制定成功麻烦挽救或毁灭失败适宜不适宜优异很差战略实施战略制定与战略实施的关系关系ChinaUniversityofPetroleum战略制定战略实施注重效能注重效率主要是一种思维过程主要是一种行动过程需要有好的直觉与分析技能需要有特殊的激励和领导技能只需对几个人进行协调则要对众多人进行协调在行动前部署力量在行动中运用力量区别ChinaUniversityofPetroleum三、战略实施的阶段、原则和模式战略实施阶段战略发动战略计划战略运作战略控制培训、接受新战略战略目标分解组织结构调整战略资源配置考核与激励战略领导企业文化支持信息支持系统建立监测标准监测实际业绩新战略：新使命新目标新产业新业务（一）战略实施的阶段ChinaUniversityofPetroleum（二）战略实施的原则适度的合理性原则（主要目标实现、矛盾协调一不损害目标为前题）统一领导和统一指挥原则权变原则（有预警和不同环境下的替代方案）ChinaUniversityofPetroleum（三）战略实施模式模式涵义优点缺点适用性指挥型重点考虑战略制定，高管者不介入执行变革型为有效实施战略设计管理系统合作型鼓励下述考虑战略及实施，高管者协调文化型引导总体方向，个人负责增长型鼓励中下层制定并实施自己的战略，高层者将意见加入进去ChinaUniversityofPetroleum变革型战略实施中，经理本人或在其他方面的帮助下要对公司进行系列改革，如建立新的组织结构，新的信息系统，变更人事，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，从而进一步增加战略成功的机会。这属于（）战略实施类型。ChinaUniversityofPetroleum合作型战略实施中，公司经理考虑如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任，为发挥集体智慧，公司经理要和其他高层管理人员一起对公司战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能在战略的制订及实施过程中做出各自的贡献。ChinaUniversityofPetroleum文化型公司经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即公司经理运用公司文化的手段，不断向公司全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。ChinaUniversityofPetroleum合作型战略实施中，公司经理考虑如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任，为发挥集体智慧，公司经理要和其他高层管理人员一起对公司战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能在战略的制订及实施过程中做出各自的贡献。ChinaUniversityofPetroleum四、战略实施的匹配因素有效实施一项战略需要把企业的各种因素相互适应和匹配，这些因素越是相互适应或匹配，战略越会更有效。沃特曼认为企业的战略匹配包含7个因素，即麦肯锡7S模型：结构战略风格共享价值体制技能人员软ChinaUniversityofPetroleum1.年度经营计划是战略目标的有效分解。2.年度经营计划要由目标的分解，还要有相应的策略和资源分配计划。3.新的战略可能会改变企业的关键业务领域。4.年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现的关键业务或环节的支持。（一）要将战略目标有效分解为年度经营计划五、制定有效的实施基础策略ChinaUniversityofPetroleum注意目标与计划是按照不同的逻辑顺序来组织，目的也完全不同1.------2.------3.------4.------5.------1.------2.------3.------4.------5.------6.------7.------8.------9.------10.------1.------2.------3.------4.------5.------6.------7.------8.------9.------10.------11.------12.------13.------14.------15.------短期目标与途径中期目标与途径长期目标与途径短期计划中期计划长期计划决定行动及其组合的次序与资源分配判断行动及其组合的合理性与逻辑关系ChinaUniversityofPetroleum1.战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化组织结构是战略实施的组织保证。2.地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不一样的。组织结构往往决定了资源的分配。3.不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决定不同的组织形式。消费品企业倾向于按照产品设置组织。小企业采取集中式的职能结构。中型企业采取分部结构。大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结构。（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础ChinaUniversityofPetroleum4、战略与组织最佳配合指导原则（吉尔布雷斯）单一业务和主导业务的公司—职能式的结构相关产品或服务多样化公司—事业部的结构非相关产品或服务多样化公司—复合式（控股公司）结构ChinaUniversityofPetroleum5、战略的前导性与组织结构的滞后性企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应：环境战略组织在新战略与旧结构交替期，组织结构变革尚不能操之过急，但又要尽量缩短组织结构的滞后时间。ChinaUniversityofPetroleum（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用1.公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现。2.公司的文化要和战略愿景及战略相一致。例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹配。3.符合战略的文化。可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力。也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。4.结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。5.成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。ChinaUniversityofPetroleum沙因(Schein)指出,如下因素对于连结企业的文化与经营战略最为有用:1.在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述。2.企业布局、外表和建筑的设计。3.树立榜样,以及由企业领导进行的教育和训练。4.明确的奖励和级别制度及提升标准。5.有关关键人物和事件的故事、传说与格言。6.企业领导的工作重点、手段和控制方式。7.企业领导对关键事件和企业危机的反应。8.企业组织的设计和构造方式。9.企业组织系统和工作程序。10.企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。ChinaUniversityofPetroleum1.从财务、顾客满意、内部管理、员工学习与成长四个平衡的方面衡量一个组织的绩效。2.把组织的战略规划转化为化为一套全方位的绩效量度指标。3.重视财务指标，但兼顾驱动长期竞争绩效的其他指标。4.平衡计分卡诠释公司的使命和战略，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态。5.平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态。6.平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态。平衡计分卡（四）选择战略实施的管理工具——平衡计分卡ChinaUniversityofPetroleum案例：公司2002年度经营策略与关键绩效指标员工满意度;员工流失率;人均产出员工学习与组织成长供应商的规模与数量;管理费用占总体收入的比例;供应商数量与客户数量的比例;每百万美金的平均市场费用;新产品占到总体收入的比重;质量事故的投诉率、交货时间、应收帐款比例内部管理维度相对市场份额;;客户流失率;重点市场销售收入占总体收入的比重客户满意度;新客户开发比例;客户维度总体销售收入;主要业务比重;战略业务比重财务维度继续快速扩大销售收入，努力实现销售收入7.5亿元人民币，利润1500万元人民币。;突出不同业务组合的重要性，逐渐分化出明显的业务组合强化内部的绩效管理和激励机制建设，保持业务队伍的灵活性，精减管理队伍;积极进行上市的相关工作;2002年经营策略ChinaUniversityofPetroleum1.激励手段的多样性•物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。•精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等。2.激励体系的设立要围绕战略目标的实现。3.激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主。4.激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系。5.提倡结果导向与市场导向。（五）有效的激励体系是实施战略的重要工具ChinaUniversityofPetroleum适用于美国总统的六条规则：不要顽固坚持要做的事——“环境的变化需要对战略的重点及时调整”。集中精力，不要分散——“资源的有限性要求要有突出的战略重点”。决不对一件肯定的事情过于自信——“经验是不能保证未来的成功的”。一个卓有成效的总统不搞微观管理——“做自己应该做的事”。总统在政府中没有朋友——“营造公正、公平的文化”。一旦当选了，立即停止竞选那一套——“理性、务实的经营”。ChinaUniversityofPetroleum一、公司实施中可能出现的问题：1.实施要比原计划需要更多的时间2.出现没有预料到的主要问题3.没有有效地协调各种活动4.出现了使公司的重心偏离实施的危机5.所涉及的雇员的能力不足6.对底层员工缺乏足够的指导培训7.出现不可控制的外部环境因素8.部门经理缺乏足够的领导才能和引导9.对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明10.信息系统缺乏足够的检测活动9.2战略控制ChinaUniversityofPetroleum二、战略失效及对策企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之爲战略失效。战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。ChinaUniversityofPetroleum战略失效的浴盆效应0失效率早期失效偶然失效晚期失效ChinaUniversityofPetroleum早期失效：——战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。偶然失效：——战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低。晚期失效：——战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。ChinaUniversityofPetroleum战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间段内效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，爲制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还可以防止战略在早期时失效的阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调发展的连贯性。ChinaUniversityofPetroleum三、战略控制的含义、内容与作用含义：是指将预定的战略