战略层次的激励约束机制与资本运作(1)

关于学习“公司治理与资本运作”高级研修班授课讲义的通知各位学员：由张陶伟博士讲授的《战略层次的激励约束机制与资本运作》讲义（附后）已经整理完毕，望各位学员认真学习。三联集团人力资源部2002年11月27日附：《战略层次的激励约束机制与资本运作》讲义战略层次的激励约束机制与资本运作清华大学经济管理学院教授张陶伟博士（根据录音整理，未经本人审阅）（一）公司治理面临的新问题1、公司治理的重要性从经济管理角度，最重要的两件事是什么？是走对路，找对人。走对路是战略；找对人是实施。找对人是最重要的，因为公司治理就是解决人的问题。企业的“企”字，上面一个“人”，下边一个“止”，没有人，这个企业就止了，所以说人在企业中的地位是相当重要的。据哈佛统计：一个企业能战胜对手至少有两个特点，一是企业高层有长远眼光，二是经理人班子有长期的稳定性。这道理大家都知道，很通俗。2000多年前老子说：治大国若烹小鲜。治理国家的道理就跟煮一条小鱼一样，你如果来回翻的太多，鱼就不成形，要碎了，治理国家也这样，翻来覆去的也要散架。我国这20多年好处就是抓住经济发展不动摇，其它该忍的忍，大方向不变，小政策当然不断的变。治大国若烹小鲜，就是说治国要保持稳定性和一贯性，不能翻来覆去折腾。企业管理也是如此，不能老变来变去，要保持企业政策和人员的稳定性。怎样保持企业长期稳定、搞定这些人呢？我自己现在做的企业当中有软件开发的，有营销的，要把这些知识分子拢在一起，比你们拢络一些普通人更难。知识分子每天想的东西跟你想的不一样，要有5个人的话，每个人都能制约你。我认为搞定人是企业最核心的问题。对于企业我整天想着两件事：一是寻找价值增长的源泉。我是做企业，不是做一个项目，不是今天做完明天就没事了，换句话就是在考虑赢利。二是怎么把那几个人搞定。靠什么？你手上总得有许多资源去搞定人，其实不仅是资源，不是钱的问题、分房子、分汽车的问题，这里头有很多其他东西。第一是经理的选择，怎么选择一个合适的人做相关的经理。第二，怎么让他跟你心往一处使，顺着你指的路往前走。管理的精髓不外乎“胡萝卜加大棒”。“胡萝卜”是激励，“大棒”是约束。管理的艺术在于“胡萝卜”不能给多了，“大棒”不能打狠了，关键是掌握激励约束的分寸，实际上是对人怎么样评价和定价。如果做得好，如果战略方向选对了，后面就是怎么跑的问题。前面“胡萝卜”是引，后面“大棒”是赶，不往前走也得走。这是我个人的经验，现在做企业做得还比较轻松。至于具体操作，我不用操心，只要机制设计好，能控制住就行了。把利益捆在一起，搞不好他也受损，在这个机制里，他单挑出去也干不了。这使我想起了管理的最高境界，美国是个治理很好的国家，克林顿当年出了那么大的事，国家治理依然很好，没有出现动荡，这就是它的机制好。所以，一个企业机制上能运作到这种地步，才算一个好的企业。2、环境的变化使公司治理变得更加重要为什么公司治理现在显得这么重要？主要是环境发生了变化，很多企业对公司治理特别头疼。现在讲一下怎么做公司战略。孙子兵法讲：知己知彼，百战百胜。中国文化也体现在这里。说起大道理都能框进去，但到底下不好实施。所以我们还是把它细化一点，上午首先讲怎样知己知彼，再讲激励约束原则。现在人力资本发生了很大的变化，激励约束机制的设计与过去发工资、发奖金有了很大的差别，这个设计包含了原则和方案。下午讲价值驱动分析、企业资源识别，实际是补充上午讲的企业战略，然后再讲财务分析，通过报表看出大概问题来。怎样实现开源节流。一个企业从初创做到中型，有很多朴素的道理，但企业做大了，朴素的道理要升华到理念。公司治理为什么这么重要？因为环境变化太快，全球化、国际化、网络化，天天在变。所以一个企业做5年规划是不可想象的，能做3年规划就已经不得了了。这种变化对企业体现在什么地方？对企业有什么影响呢？只讲几条。人类社会有3——4个经济形态：农业经济、工业经济、信息或知识经济。70—80年代以来，进入由工业经济向知识经济最大的转型时期，这是一种革命性变化，影响了许多社会规则的变化，并引起了一系列思想、制度的混乱和人的浮躁。这个转型期的一大特点是人与资本的关系发生了重大变化。管理功能之一是控制，为什么现在人越来越难管理？为什么都有自己的小算盘？是因为人与资本间的依附关系发生了关键性的变化。在传统经济中，个人是依附于货币资本的。农业经济时代，地主占有绝对支配权，农民今天不干活，今天就没饭吃。因为农业收成有个季节问题，地主有存储，没有土地的农民对地主的依附就非常强。工业经济时代，同样，无产阶级对资本家的依附也相当大，今天不上班，就没有工资，就吃不上饭，这种依附决定了工人可以被压榨。信息经济时代发生了很大的变化，比如我是清华的一名教师，清华控制我、挤榨我、剥削我的空隙已经很小了。过去马克思讲人的自由时说：人没有绝对的自由，因为人是社会关系的总合，体现你对别人的依赖性。当这种制约关系很大的时候，你根本没有自由；当这种依附关系变小的时候，你才有真正的自由。那时候让工人摆脱这种控制是不可能的，只有用革命的方式。而现在已经发生了很大的变化，当然也不是所有行业都发生这种变化。不然不会有这么多的下岗工人。其实下岗的本质是他没有别的技能，他对企业依附太强，企业不要他时，他没有任何引以为生的谋生手段，所以才会下岗，被资本抛弃。再一层意思，在中国，任何一个企业在任何一个环节都是可以赚钱的。这1—2年，接触老板很多，都问我哪个行业赚钱。我可以说哪个行业都赚钱，哪个行业也都不赚钱。因为一个行业赚钱，很多人马上扑上去，很快利润率就没了，有的就半年到一年。你现在搞高科技，我说没必要，因为中国特色和美国是非常不一样的，我们现在动不动把美国东西引进来，我在美国麻省理工学院呆了半年专门研究美国模式，去年到哈佛商学院参加高级培训，也在探索这个问题。其实中美有很大差别，在美国很多东西做起来是完全不赚钱的，但在中国是不一样的，还是依据社会经济形态变迁模式，中国是全世界独一无二的经济实体，这也是世界上其他国家经济学家看中国看不准的一个原因。中国是一个从农业经济向工业经济、知识经济全方位过渡的一个社会，在中国可以找到2000年前的生产模式，也可以找到最现代化的生产模式。要到中国西部，尤其是郊区去看一下农村的生产模式，估计还残存着2000年前就有的生产模式。坐火车也常看到，很多地方牛耕地、人挖沟，但到北京看一看，中关村一派繁忙，中国龙蕊研制成功，卫星在升天等。甚至美国推出的所有消费，中国马上就有。我们的模式差异太大了，而且贫富差异也大。说白了，中国人口太多，而且绝大多数人口在底部，处于农业经济时代，我们的工业经济时代没有完成。70年代我们盼望四个现代化，能用拖拉机耕作，实现农业现代化就是当时能想到的极限了。现在，知识经济又插进来了，知识经济时代与农业经济时代的收入有天壤之别，中国的贫富差距不是10年、20年能消除的，在我们有生之年消除不了。原因是美国农民已经进入工业化生产了，90年代农场全部是机械化的，已经没有传统的农业经济了，就是工业经济和知识经济两个层次，比较整齐，因此美国贫富悬殊不像中国这么大。从这种差异中要寻求什么机遇呢？在中国的每个价值链的生产环节中，你都能找到赢利的方式。你说开餐馆赚不赚钱？有的赚钱，有的就赔钱。包括卖家电，你们卖赚钱，我卖可能就赔本。从中国各种经济层面，我们都能找到生存和盈利的基础，关键在于运营方式，赚钱得动脑筋。所以，有些老板问我该干什么的时候，我说什么都可以干，关键是寻找正确的运营方式。这点，我下午讲价值驱动方式时再告诉你怎么去识别资源、能力等问题。所以在讲环境变化时，我认为任何环节都能找到赢利的模式。比如我们处于高端，就做软件、金融；我的兄弟姐妹是在农业经济与工业经济交叉地带，没读过大学，做小老板又不愿意冒大风险，我建议他们找一块具有自然垄断的东西，比如旅游房地产和休闲渡假。我现在也是在做这个项目，主要是让他们有口饭吃，也没想做大，几百亩地圈起来，并搞了个合同，有生之年不让他卖掉。因此，处在不同形态的每个人都会找到一定位置。比如我79年从农业经济开始，跨入了知识经济时代，你让我回头再去赚那个钱，我是不会去干的，利润太低，也不是我擅长的，对我来讲最好选择高端的。这意思是说一个企业不在乎做高科技还是低科技，关键是营运模式。为什么现在经济学家、管理学家很吃香，有很高的讲课收入。其实他说的话没有对错之分，他所讲的在中国都能找到依据。对此，企业家要有一个清醒的头脑，看他针对什么讲的，什么条件不对，符合什么规则时是对的，这一点非常重要。为什么这样讲，我是学物理出身的，物理里面十分重视初始条件和边界条件，任何事情的初始条件和边界条件都决定了以后运作的变化。当我们说一个策略好或坏的时候，是依据他的全体和边界制约条件。对三联来讲，你们在哪个价值链中是可以控制的，可以去做，选准这个方向然后再去选运作模式，再去选内部管理。是这么个思路，不是开始先做业务流程调整。许多做咨询的，刚毕业没做过企业，他上来就给你讲业务流程，这东西对不对？对。企业管理需不需要？要。但这不是一个企业最核心、最重要的东西。最典型的例子是科龙，咨询花了好几百万，管理报告写得好的不得了，但管理一团糟。问题出在：把后边操作性的东西搞得很细致，方向可能是错误的。因此，第一是走对路，第二是把人往这条路上赶。关键在运营方式，思路决定出路，这就是为什么观念具有价值的原因。比如卖电器我不如你们，但谈管理、谈观念，我琢磨的可能比你们多一点。由于知识经济时代人的依附关系发生了变化，管理和控制变的相当难了。现在我们再把原因展开一点，这对后面讨论激励约束原则有好处。3、新经济时代人力资本要素有些什么特点第一是虚拟性、无形性和难以度量。因为有时不仅别人不知道你的价钱，甚至你自己都不知道自己值多少钱，这是新经济时代很典型的一个特点。比尔·盖茨20年前根本不知道自己值多少钱，那时哈佛大学也不知道他值多少钱，当时，比尔·盖茨是从哈佛退学的。20年前他只有一个DOS系统。我第一次使用计算机是1981年，用单板机，然后286、386、586、奔Ⅱ、奔Ⅲ、奔腾4，所有系列计算机我全都有。当年比尔·盖茨他自己也不知道这是虚拟性、无形性。这对企业有什么意义呢？换个角度讲，假设我到三联应聘，你给我多少年薪？由于我是虚拟的，你肯定要问：你能干什么？我们就谈价钱，你说给我多少钱合适？其实你们都不知道我的收入是多少，讲起来你们要吓一大跳，可能是一个你我都估算不到的价位。可能你会问：你怎么能值那么多钱呢？这就是他的虚拟、无形和难以度量。一般是怎么做呢？比如我来应聘，你也不知道我到底能创造多少价值，这样，我们先试用，你保底给多少，干到多少给多少，再干到多少我给你加，行不行？我觉得这办法挺合理，我也不知道自己值多少钱，现在有保底的，还可以提。这模式与原来的招一个工，月薪多少，行业平均多少不一样，价钱不好定，是难以度量的，别人不知道，甚至自己也不知道。因此，现在人力资本是没有可比性的，只能通过博弈，双方讨价还价来形成。第二是信息不对称，难以监督。不对称是指你知道的我不知道。软件企业最容易出现这个问题，算法、平台掌握在技术人员手上的时候，老板对他一点办法也没有。因为他可以把这个技术拿出去做别的事情。比如，在办公室你看到员工在编程，忙的不得了，看着挺勤奋的，你知道他在干什么吗？他可能在干自己的私活。他看见你来了，把屏幕一切换，你一走，又切换到私活上去了，这时监督就非常难。管理人员也存在这个问题。比如一个分公司老总，今天业务用餐，吃500还是吃1000？你能监督他吗？很难监督，因为这个东西有很大弹性。管理中能把信息不对称的、难以度量的的监督成本和信息不对称作出的错误决策的损失变成一种奖励给你的时候，是不是更好？我整天盯着你，你不高兴。我现在把盯你的成本变成奖金发给你，是不是更好呢？花的钱一样，方式发生了变化。现在的期权持股计划，都是从这个方式来的，我的监督成本和决策的损失变成个反方向的奖金，让你去节省，有内在驱动力，这是由这个特点引起的激励约束的变化。待会儿再看他为什么叫风险共摊，收益共享。第三个是难以挤榨。其实，清华是最不珍惜