战略思考与战略执行

战略思考与战略执行杨斌博士清华大学经济管理学院商讨：[e-mail]企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答“否”…如果回答“是”什么是战略?战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和一致性(consistency)。战略目标环境资源和能力战略要素•我们为顾客提供的价值是什么?•我们如何提供顾客价值?•我们对于竞争对手是否有优势?战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。三种基本战略•开源：增加顾客认知利益——认知有特点•节流：降低企业成本支出——运作低成本•定制：减少耗散价值损失——服务个性化What’syourbusiness?•如何做得好吃•如何降低成本•如何招揽客户我是一个卖豆浆的人•是否可以卖其他品种•其他品种是否可以组合我是一个供应早点的人•豆浆、油条是否满足这个条件•如为否，是否可以改进包装、进食方法•是否注重到方便/快捷•是否可以开发一个新产业我是一个向早上上学/外出供应方便/快捷/营养的人以动态的观点看待战略起始战略探索新战略充分利用战略更新新战略我们怎样才能获得高盈利?我们应该进入哪些经营领域?我们在一个经营领域内怎样参与竞争?公司战略竞争策略战略分析的不同层面战略更新我们怎样才能不断改进和创新?死亡谷的概念•如果企业一直按照自己成功的模式走下去，就一定会走进死亡谷•企业到一定的时候必须进行改进•未雨绸缪的前瞻性•见机而做的敏感性•与时俱进的适应性•锲而不舍的坚韧性管理工作的真相•计划•组织•领导•控制•FredFayol(法约尔)•短暂性、多样性、琐碎性•此时此刻的奴隶•频繁赶场，疲于奔命•九分钟的思考•口头而非书面沟通•明茨伯格心细如发、事必躬亲•在公司装修阶段，王均瑶事无巨细地过问，甚至连他自己都感到了不妥，在会议上主动说：“你们不要说我什么都管，用什么油漆，买什么样的家具都要自己来。就算是我在这方面个人的兴趣爱好行不行？”•在考察浦东投资地产时，王均瑶亲自拿着地图开着车前往实地勘测，并且用自己的脚步一步一步地去丈量！•在第一次肠癌发作时，为做手术，王均瑶曾住院两个星期不在公司，等他一回来上班，等他签字、等他审阅报告的经理排起了长队，成为一景。•上海市浙江商会主办的“新浙商财富沙龙”活动的前一天，仅仅为了来宾的签名单的排版，王均瑶忙碌到深夜！•浙江商会的会刊《新浙商》出刊前，王均瑶跟编辑们共同奋战了5天5夜，每一篇文章、每一个标题，他都认真地修改过。唯一不变的事情，就是天天都在变！变化框架：公司高管(企业家)的四只眼政治变化经济变化社会变化技术变化•政策管制放宽•政府机构精简•区域壁垒打破•加入WTO•以客户为中心•过剩经济时代•尊重无形价值•技术成为生产力•社区成为重要的力量•互联网的发展•技术结构开放•逆龄化趋势新的结构新的方法新的问题新的机遇企业管理的变迁Man-force人Money资金Machine设备Material原料大工业生产时代Creation创新Customer客户Competition竞争Change变革全球化竞争时代理性与和谐Collaboration协同商业Culture文化环境Challenge持续成长知识经济时代科学管理竞争战略价值链管理企业成长的危机与挑战企业价值年幼成熟企业发展阶段小大发展阶段通过授权而发展、增长腾飞阶段通过协调而均衡、增长成熟阶段通过合作、创新而成长生存阶段通过加强管理而成长创业阶段通过创意与关系而成长领导危机客户危机自主危机利润危机控制危机资源危机组织危机协同危机创新危机僵化危机内部危机外部危机说明关注企业价值突破成长极限企业价值年幼成熟企业发展阶段小大说明成长“天花板”机会驱动靠创意、关系、机会而成长业务驱动靠快速占领市场、扩大业务而成长管理驱动I靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义”创新驱动靠创新、开拓新事业而成长管理驱动II靠优化流程、授权而成长，克服管理过度的“官僚主义”业务利润市场份额内部管理学习与创新关键性价值驱动因素成长“天花板”成长“天花板”成长“天花板”战略思考带来优势•看人家所看不到(不愿、不想看或视而不见)•听人家所听不到(不愿、不想听或听而不闻)•想人家所想不到(不敢、不愿想或思而不深)•悟人家所悟不到(不能、不肯悟或想而不透)•学人家所学不到(不想、不愿学或学而不精)•做人家所做不到(不能、不愿做或为而不果)成人家所不能成柳传志•治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。•看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。冯仑：《跨越历史的河流》•“除了横亘在我们面前的时间的河流，到底还有哪些我们必须跨越的政治、经济抑或是社会文化的历史河流？”•河流一：布满蒺藜——不能回避又如履薄冰的政商关系–面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退裕如，持续发展。•河流二：致命诱惑——外资究竟是“天使与骑士”还是“打劫者”?–与外资竞争，要有国际观、中国心、专业能力、本土功夫；用洋人的办法与洋人共处，是挟洋发展的最好方法，一大批网络公司借风险投资登陆国际资本市场，迅速蹿升就是很好的例证。•河流三：修炼内心——摆脱原罪强化道德伦理融入新经济–其一，从内心深处到企业管理方式都彻底摆脱“原罪”的禁锢。其二，用资本家精神取代传统的商人精神。其三，借助经济全球化和网络时代的全新格局，迅速改变思维方式和竞争战略，将企业全面融入新经济。2002年起的执行热•没有执行，一切都是空谈——杨元庆•与传统的认识不同，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。仍然拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。——柳传志•联想的核心竞争力就是注重结果的执行力——吴亦兵拉里•博西迪和拉姆•查兰小布什的反应美国商界的追捧到了中国，发生异化和偏差•“读书，读书名”的恶俗•不折不扣，才叫执行！•给加西亚送信•登峰造极的是一本莫名其妙的《没有任何借口》，借美国西点军校之口，把大力培养奴性的精神推到了极致。《没有任何借口》问世以后，大受欢迎。某大集团董事长指出：“全心全意做你应做之事，没有任何借口，是企业强化员工执行力所要达到的理想境界。”某中央直属企业的总经理提出：“培育执行文化是集团公司一项十分重要的工作，‘没有任何借口’是执行文化的最高境界。”北京某通信公司董事长告诉他的职工：“如果你是一名想成为白领的蓝领，这本书是一部宝贵的教材；如果你是一名想成为金领的白领，那么这本书是一部必读的手册。想成为一名受人尊敬的人，是我们每一个人都渴望的，但是如何能得到这种尊敬？《没有任何借口》告诉了我们全部计划。”•这本美国人著的美国畅想书在美国根本就不存在，而是国内一批攒稿人，剪刀加江湖和胡遍乱造的结果！老鼠与猫•有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。•老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的•在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”巴顿谈执行力《我所知道的战争》•“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。’我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。•他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：'让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。“•最后，巴顿写到：那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。德国足球风格•德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。•你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。NoMagic,AllYouNeedIsPractice没有魔法，只需执行•柳传志的战略比喻•“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。”柳传志强调•“从某种意义上讲，一个企业如果能始终正确地制定战略并坚定地执行，那么这个企业就能办成百年老店”；•“战略失败的主要原因不外乎四点：一是目标不合适，二是路线不对，三是组织架构、管理模式、专项职能不配套，四是文化基础不好。”马明哲谈执行力•平安集团股份有限公司董事长马明哲在谈起对执行力的体会时说：“核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。”•关于核心竞争力，我们可以提两个问题。第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障？答案都是执行力。•马明哲先生提到了这样一个怪圈现象：“今天企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正的负责、按质按量地做好他的工作。如果企业能像迈克尔－戴尔讲的在每一个环节和每一个阶段都一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮的现象。”华为的执行力•在中国，华为是最成功的企业之一，华为的快速成长与强大的执行力密不可分。•在华为有一个著名的七字诀：“搞，搞定，一定搞定。”这就是华为人做事的态度。•“搞”，就是面对任务时立即行动的做事态度；“搞定”、“一定搞定”，就是在执行过程中不达目的誓不罢休、凡事追求善始善终的目标追求。•新员工入职后，首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。为强化华为文化，新员工到华为6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。海尔的张瑞敏•海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈道：一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。•当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。管理百年与激荡三十年•持续成功的奥秘何在？–追求卓越–基业长青–从优秀到卓越–4＋2–执行–榜样–领先之道西南航空公司成立于1971年6月18日总部在达拉斯的LoveField起初有三架波音737飞机股票代码LUV现有飞机（波音737）451架员工人数31000人西南航空行业/主要对手飞机平均每天飞行时间11小时8小时平均每个登机门的使用频率10.5航班4.5航班飞机降落机场到起飞