战略新思维培训

1战略新思维培训2提纲一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略五、案例：90年代以来的战略转型及其启示3一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略五、案例：90年代以来的战略转型及其启示•新环境•对企业战略认识的几大误区•我们对战略的看法提纲4一）２１世纪的新环境•人类社会正进入信息时代•社会的资源基础发生了深刻的转变•全球经济的出现•人性的基本假说正面临着挑战•环境的急剧变化要求企业组织体系作出相应调整•人们的心智模式和思维方式急待转变•可持续发展已成为全球共同的主题•经济正从专业化重返综合２１世纪新环境主要特点：环境３C模式ChangeCustomerCompetition快速变化顾客主权至上全面激烈竞争5二）对企业战略认识的六大误区•“应景式”的企业战略观•多元化战略已无“市场”。•愿景只是企业对外宣传的一块招牌。•战略只是发展模式的比较与选择。•“一蹴而就”的企业战略观。•企业战略只为击败竞争对手。企业必须从战略误区中走出来，树立战略新观念6三）我们对战略的看法•战略首先是创造性思维的产物•战略是对环境中根本性变化的积极反思•战略是理性和直觉结合的结果•战略是资源条件、顾客需求和竞争趋势综合的结果•多元化或专业化的战略选择取决于企业生命周期、资源状况和外部环境的结合•原景是企业战略的先导•战略应使企业员工易于理解•战略领先意味着领先了一半7一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略五、案例：Alcatel公司90年代以来的战略转型及其启示•企业战略管理过程•战略选择•实施政策提纲8一）企业战略管理过程企业战略的管理表现为一个过程，如图1，是依据企业外部环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程，表现为以下特点：（1）企业战备管理是将企业战略的制定、实施、评价和控制看成一个完整的过程加以管理的，其目的是提高这一过程的有效性加效率。（2）重视企业志其处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境（政治、经济、技术、文化、政府、顾客、股东、债权人）的变化。（3）关心的是企业长期、稳定和高速度地发展。战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。企业战略的实施通常包括一系列的中、短期或行动计划，使战略在行动上具体化。目前西方企业制定了5年或10年发展战略后，逐年封企业战略及其实施进行评价，采取必要调整。这叫做滚动式战略制定与修订。（4）不同於企业战略的制定，它不仅要求企业高层管理者的决策，而且也需要中、下层管理者和全体职工的支持与参与9图1企业战略管理的过程模型外部环境分析评价与控制内部环境分析实施措施实施体系企业战略制定政策企业战略实施评价与控制宗旨目标战略战略制定战略的评价和控制战略实施10企业战略管理过程模型简要说明战略管理起点A．企业定位发生了变化，希望发生变化。B．外部环境发生了根本性变化。市场、客观。C．内部条件发生了变化。核心能力、领导者风格。战略制定战略的制定，是通过封企业内外环境因素的分析和组合来确定企业宗旨、目标、战略和政策管理的过程。•SWOT分析•集团公司战略选择战略实施首先需要一个实施计划体系提供保障。这个体系包括：A．中间计划是介於长期战略行动方案之间的计划，时限期限为1－3年。B．行动方案是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述。C．预算――以货币语言表达的行动方案。D．程序――规定完成某一特殊行动或任务之步骤和方法。战略评价与控制这是对企业战略实施进行评价以及采取必要行动的过程。A．监视和分析企业内外环境的变化，并重新评价企业战略。B．测定企业的表现，成就及问题C．采取必要纠正活动。评价指标：①用销售额、销售量、资产总值测定公司成绩。②毛利率，纯利润，每元销售利润率来测定企业效益。③投资收益率，自有资本收益率，每股溢利测定企业的资本利用率。11企业战略的层次结构1、集团公司战略――又称组合战略，总体战略。前提多元化发展。–组合战略–规定企业主要从事哪种经营–集中战略――类似于行业经营战略2、行业经营战略——适用于按产品类型设置的各个分部或事业部3、职能部门战略——重点是最大限度地利用其资源去提高管理的效率12图2、三种不同层次上的企业战略及相互关系职能战略经营战略公司战略13图3、三种不同层次上的战略管理及其相互关系公司层次经营(分公司)层次职能层次战略制定战略实施评价与控制战略制定战略实施评价与控制战略制定战略实施评价与控制14二）集团公司战略选择1、集团公司战略环境分析2、公司定位3、集团公司总体战略151、集团公司战略环境分析•分析模式（I）（SWOT分析）各种战略因素分析方法及其相互关系图：（图4）·三张因素评价表，见表1、表2、表3·综合阶段，可使用的方法有SWOT，SPACE，BCG，IE，GS•TOWS（SWOT）分析：优势、弱点、机会、威协这一方式的基本出发点：每一公司的战略都应该以己之长，攻敌之短，利用机会，避免威协，应该即能积极进攻，又能积极防御。见表4（TWOS）方格。•TOWS分析强调公司的比较优势、比较劣势、未来机会与风险的预测与把握16图4、各种战略因素分析方法及相互关系输入阶段内部因素分析表（IFE)外部因素分析表（EFE)竞争状况评价表（CPE)组合阶段决策阶段QSPMSPACETOWSBCGIEGS172-1、公司定位：集团公司性质定位•H型公司类似投资公司①资本经营②投资回报③无可供子公司共享资源④内部管理简单•M型公司多部公司①资本经营、生产经营②公司长远发展③共享资源提供④内部管理复杂182-2、公司定位：公司功能定位(M型公司总部)A．产权交易功能B．投资决策功能C．统筹经营功能D．战略管理功能M型集团公司本部主要从事战略制定、实施、管理、政策制定、资本筹运、财务预算控制、投资决策、人力资源配置等职责。核心为：战略管理，支持为投资、资本，控制为财务预算、人事变更。192-3、公司定位：行业定位(单一/多行业)A、产业定位定位分析模式公司核心能力市场前景最适应性行业技术扩张力需求弹性甲领域扩张公司主价值链乙领域扩张顾客主行业增长率B、资源共享性：价值链分析C、根据国家、地区产业政策与企业优劣势、资源条件相配合203、集团公司总体战略•企业知识论•多元化战略•有限相关多元化战略•垄断战略•产业领先战略•一体化战略•竞争战略213-1、企业知识论•企业是一个知识的集合•员工具有存储知识和创造知识双重作用•知识：公开的知识，默会的知识•替代一般员工的将是“知识工作者”223-2、多元化战略•分散风险•协同效应•收入稳定优点：•分散资源，竞争力下降•学习费用高昂•教育成本高•需要多元化优秀人才缺点：233-3、有限相关多元化战略•资源相对集中，共享程度高•以核心能力支撑•产业关联导致范围经济•节约成本•提高竞争力243-4、垄断战略：•行业垄断：市场集中•区域垄断：局部与全局•顾客垄断：顾客忠诚度253-5、产业领先战略•开拓一个新产业•迅速占领市场•以逸待劳对待后进者263-6、一体化战略•纵向一体化：上下的一体化•横向一体化：行业内一体化优点：•节约交易成本•稳定的供货或销售商•增强实力、竞争力•垄断273-7、竞争战略•成本领先•别具一格•集中一点产业竞争对手潜在进入者供方替代品买方替代产品或服务的威胁买方侃价实力供方侃价实力新进入者的威胁竞争五因素分析图28•原则1：有限相关多元化•原则2：本领域中世界第一、第二•定位：•效果：1998年财富500强第9位：雇员29.3万；收入1004.7亿美元；净利润93亿美元GE公司的战略调整航空器飞行核心制造业金融服务业29事业部或行业公司战略选择1、战略选择的基点•长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看产业所具有的吸引力•在一个产业内决定相对竞争地位的因素302、分析模型1：波特的竞争分析模型产业竞争对手潜在进入者供方替代品买方替代产品或服务的威胁买方侃价实力供方侃价实力新进入者的威胁313、分析模型2：波士顿咨询公司的四方格在行业中相对的市场位置工业销售增长率(%)高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20StarsCashcowsQuestionmarksDogs324、战略选择1)成本领先：A、规模经济B、原材料优惠C、盈利技术D、内部管理2)别具一格：A、品牌、企业形象B、质量、款式、服务、文化、理念3)集中一点：A、成本集中；B、别具一格集中•横向一体化–规模经济–市场占有率–垄断利润•纵向一体化–节约交易费用–外部性内部化–减少风险335、与总部战略的协调•按行业划分•按地区划分–通常是针对区域市场扩张–通常只被授权于本行业的发展以及纵向、横向扩张•集团总体战略核心–行业选择–资本扩张•事业部战略核心–竞争性战略–纵横扩张战略346、事业部制组织形式•事业部制结构又称多部门结构，它是把分权管理与独立核算结合在一起，在公司统一领导下，或按产品、地区、市场划分经营单位即事业部。•每个事业部实行相对独立经营、独立核算,是利润中心。•典型的事业部结构图535A事业部B事业部C事业部职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂公司领导图5事业部制组织结构36事业部制的总的特点是：•政策制定与日常行政管理分开，分散•经营与协调控制相结合。37事业部制的管理原则•事业部制的管理原则可以总的概括为三句话：–集中决策–分散经营–协调控制38三）实施政策政策制定的基点•配合战略的有效实施，实现战略目标•给定各级行为的一个框架•激发各级积极性和创造性39主要政策•投资政策•分配激励政策•资本筹集运政策•人事政策•预算控制政策401、投资政策投资政策的要点：①对公司核心能力领域进行重点倾斜或投资，形成相封优势。②与核心能力价值提升有关行业投资只给予配合式投入。③新增长点确认后，逐步加强投入烈度、梯度投入。④确认事业部（行业公司）投资决策权限行业限定。⑤确认三级子公司的决策限度、行业限定。⑥投资程序规定。412、分配激励政策分配激励政策的要点：①不同层级管理人员年薪不同②不同层级管理人员福利待遇不同③给予一定剩余收益分享权利，方式有：•送股•权利•剩余收益分享④各种精神与物质结合式激励•终身职工•荣誉员工•旅游奖励⑤尊重人，上下保持良好的人际关系，形成企业精神。423、资本筹运经营政策资本筹运经营政策的要点：①股权结构控制政策——集团本部；行业本部；孙公司总部②负债比例控制政策③自筹资金限额控制。这可视行业本部、孙公司实际需要，经营能力等给予不同限额设置。④资产变更控制政策——对委派的产权代表应有明确意见和规定。⑤收购兼并指导政策。限额；这一功能应主要由集团本部操作。434、人事政策人事政策的要点：①产权代表的资格、选派、考核的政策。②董事管理政策：参股、控股。③人事晋升制度及政策。④任职资格，培训等政策。⑤引进人才的政策。445、预算控制政策预算控制政策的要点：①对本部职能部门的预算控制。②行业事业部的预算控制。③子公司的预算控制方针，具体政策由事业部制定。④预算费用的核报方式，按计划由本部财务公司核拨。⑤超预算的核准。45战略评价与控制•利益相关者的测定•关键领域的评定•对高层管理者的评价•重审企业战略(图6)46图6、战略评价模型行动一：重审企业战略的根据行动二准备一个新的内部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较不断分析企业与竞争对手相比的竞争地位是否有重大改变准备一个新的内部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较是否有明显的改变？有调整或改变企业战略否47一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题•企业愿景•企业资源和能力分析•企业定位•组织变革四、企业国际化战略五、案例：Alcatel公司90年代以来的战略转型及其启示提纲48有关战略管理的几个关键问题1、企业愿景2、企业资源和能力分析3、企业定位4、组织变革491、企业愿景（1）对企业进行定义并表明企业