战略研究-6-5

战略研究北大纵横二零零一年五月中国企业战略管理中常见的问题和误区•流浪汉现象---习惯于流浪•流浪汉现象---不可再流浪•追星族现象•计划代替战略现象•个人意志代替战略•不变应万变现象•航母情结现象•旧瓶装新酒现象•赶鸭子上架现象•见异思迁现象•事后诸葛亮现象•见树不见林现象流浪汉现象—习惯于流浪企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？流浪汉现象—不可再流浪管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，企业必须不失时机地重新制定企业战略追星族现象战略制定基础企业行为表现后果•有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上•而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风•在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”•同时，无论企业内外不发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略•当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点•必将导致企业败于竞争对手•这已为近年来一些企业的经营实践所验证实例•行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例•近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。计划代替战略现象许多企业没有认识到战略与作业计划的区别，用制定作业计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。计划工作方法的战略制定过程将战略制定与战略实施截然分开，认为先有思考后有行动,这是不符合现实情况的。问题个人意志代替战略一些企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的战略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题不变应万变现象以不变的、模式化的战略制定行为，应付变化了的自身条件和环境状况会导致错误的战略一些民营企业在自身迅速膨胀的时候，往往沉迷于自身的成绩，仍然依赖于经营者的个人意志和能力，没有建立起战略决策体系，企业本可以稳定发展，到头来却是危机四伏一些国有企业尽管体制和产权制度等正逐渐转变,已经具备了战略制定权，但是仍然不能适应变化了的经营环境,缺乏独自制定战略或调整战略的欲望和能力问题曾经名噪一时的秦池集团，没有根据内外部环境的变化而采取相应的对策，一味地搞广告轰炸，最终导致企业的衰落航母情结现象国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。由于缺乏协调，难以形成有机体和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。问题就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。产生严重后果旧瓶装新酒现象这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等组织结构与经营战略的矛盾有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置易被忽略的陷阱但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变国内这几年一些井喷式发展的企业后来之所以雪崩式倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎赶鸭子上架现象战略实施与人才匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足高速发展路上的陷阱企业对策有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便无所不能，企业扩张就可心想事成。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行二次创业，实施跨行业经营战略之时，由于目标的远大、战略的宏伟，企业一时难以网罗足够的人才于是便出现近年来企业普遍存在的现象---赶鸭子上架：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是赶鸭子上架有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了短期利益导向不良后果企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中消灭了自己。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到变化大于计划。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件企业常见的做法差距与不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。在潜伏期的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了。如三株仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行见树不见林现象在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误企业常见的做法差距之二•一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。•绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向借鉴•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用战略的定义及战略决策的特点战略定义战略决策特点涉及组织的远期发展方向和范围，在理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。•战略决策与组织的经营范围有关•战略要与一个组织营运其中的环境相匹配•战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关•战略决策作为组织的关键资源要素•战略决策会影响经营性决策•战略不仅受环境和资源的影响，还受利益相关者的价值观和期望的影响•战略决策影响企业的长期发展方向我们对战略制定的新观点将组织看作是一个整体，各部分可以互相帮助将组织看作是一系列经营单位的集合认识到改变组织行为中存在的困难假定组织会遵照指示行事最高管理层必须设定目标，但是那些贴近顾客、生产、研发和分销的管理人员也拥有高价值,可以参与投入分配，作为实现目标的手段。基于这样的假设，最高管理层是唯一能够把握经营全局的群体，因此也是唯一有资格分配投入的群体。包含一些对员工有意义的目标主要目的在于增加股东财富假定组织希望学习和改进基于战略匹配——公司目前的能力所能实现的明确方向，由员工们补充细节精心制定计划直至最后一个细节，考虑到所有可能发生的情况。寻找新的竞争方法——新的联盟/技术/产品等紧跟竞争局势的发展，当竞争对手消减成本、改进质量、增加广告时，采取跟进措施我们的新观点传统观点我们对企业的建议•建立正式的战略制订系统•理性分析与知觉、经验的结合•企业内部基础管理要扎实•机构要适应企业战略的需要•要培育良好的企业文化建立正式的战略制订系统战略计划机构的设立有助于连续地搜集战略信息，对环境进行分析，对有关战略的问题进行专题研究；对战略构想进行具体、细化，做出规划方案，进行可行性分析；通过不同情景的模拟，促进战略决策者的战略学习；对复杂的战略问题进行展开分析，协助战略决策者或直线经理进行深度思考等重要性与必要性企业不能任由战略自发产生，也不能仅靠总经理一人的力量，必须建立起有效的战略管理系统组织形式组织职责系统的形式可以多种多样，例如，科龙集团今年成立了由外部人员和企业高级管理人员组成的战略咨询委员会，一些企业也在企业内部设立了专门的战略计划机构理性分析与知觉、经验的结合在战略方案的形成过程中，需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比。同时，战略面对的是未来，需要处理很多不确定的事情，直觉、远见往往可以弥补理性分析技术的不足将理性的分析与直觉和经验结合起来直觉、远见等往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意西方传统的战略理论依赖于或者支持战略制定过程的理性分析，相信一些理性的分析技术在处理企业适应外部环境的变革中是有用的企业内部基础管理要扎实海尔集团战略之所以取得成功,关键在于其基础管理扎实。重要性与必要性企业内部基础管理要扎实管理保障实例一个好的企业战略,如果没有强有力的企业基础管理作保证,也不能得到贯彻实施。组织机构要适应企业战略