战略管理-8

第十章战略创新西南政法大学管理学院韩炜战略实施第十七章战略创业：新事业的选择第十五章从战略到行动第十四章战略与组织第十六章国际经营与战略联盟竞争优势超额收益战略意图战略愿景反馈战略输入外部环境分析第五章超强竞争第四章战略群、竞争对手分析第三章产业结构分析内部环境分析第七章价值链与商业模式第六章资源与能力战略制定战略输出第十章战略创新第九章竞合战略第十二章公司战略第八章基本竞争战略第十一章纵向一体化与资源外取第十三章多角化与协同第二章战略管理过程本讲主要内容一、战略创新的价值主线二、拓展市场疆界三、产业技术创新四、战略创新的其他例子一、战略创新的价值主线在过去20年内，涌现了一类新的企业明星—他们不是新产品的创造者，而是新战略的创造者。对于如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式—他们标新立异，从根本上创造了新的游戏。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。战略创新是指企业用新的方式经营，改变市场游戏规则的尝试。它应该体现在产品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西的混合体。在超强竞争环境下，战略创新是打破现状、掌握先机及维持动能的有效工具。价值创新法国欧洲工商管理学院的两位教授W.C.Kim和RenéeA.Mauborgne对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。价值创新的案例艾克（Accor）推出Formule1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与JacquesBorel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念—Formule1经济型旅店，获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。Formule1—新的服务方式法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格Formule.1计划旅店业的创新价值曲线价值的构成与价值创新对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答：顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？哪些要素是应该取消的？哪些要素应该削减到传统标准之下？哪些要素应该提升到传统标准之上？哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？价值创新的利基与途径从顾客角度看，价值创新的利基源自顾客需求。这些利基至少包括以下三类：顾客的需求层次顾客需求的变化顾客获取价值的过程顾客需求层级该有的都有！就是…..对!对!!对!!!这就是我要的哇!帅呆了!!连这个也做得到!期望的需求(Expects)能说出的需求(Spokens)未说出的需求(Unspokens)惊喜的需求(Exciters)顾客价值层次（以图书馆为例）转介专家或其他机构；经由电脑连线取得所需资讯想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；馆员态度和气、乐於提供协助有馆员可以帮忙找寻图书资料，有整洁、吸引人的环境收藏印刷和视听资料的建筑未预期的Unanticipated基本的Basic期望的Expected想要的Desired价值创新的途径1．增加产品或服务的功能属性2．提升产品平台，推出功能和质量显著不同于以往的产品3．降低顾客的代价4．重新定义产品价值（Formule1）二、拓展市场疆界金伟灿和莫伯涅是“价值创新”逻辑的提出者，他们通过对近百年来几十家企业获得战略性成功的研究，归纳出了一组新的战略观点。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。两位作者强调，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为技术在变革，市场在扩张，企业领导应该努力探求创新机会，扩大市场疆界。审视替代性产品相互替代的产品都可以满足同一群顾客的同一种需求，从顾客的基本需求出发，可以找到突破市场疆界的途径。例如，圆珠笔和钢笔彼此相互替代。传统的竞争思维把事业局限在一个市场内部，如钢笔或圆珠笔的高端、中端、低端市场，而创新性思维则要问：顾客的基本需求是什么？顾客要求书写便利、流利和着色永固，因此现在大家使用的水笔可以取代圆珠笔和钢笔。打破传统的细分市场细分市场并无一固定的、一成不变的边界，如果找到同时能够满足几个细分市场的大多数顾客需求的一种方式，也就找到了突破细分市场疆界的有效途径。索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人。关注顾客的顾客如果能够解决购买方向他们的顾客转移价值过程中存在的问题，也可以扩大市场空间。例如：胰岛素制造商NovoNordisk在1989年推出了NovoLet，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更方便、简单。1999年，他们又推出了Innovo，这是一个整合的、带有电子记忆功能的注射管系统。Innovo通过内置的记忆来管理胰岛素的注射，并且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用的时间，这些信息对于降低患者的风险，避免错过注射很有帮助。放眼互补性产品或服务传统的战略思维认为互补性产品或服务是由其他厂商提供的，而这里也存在着新的发展空间。例如，英国人泡茶时遇到的问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水，因为他们必须把水放在茶壶里烧开。问题出在自来水中的碳酸钙含量。当烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。飞利浦从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，把水的问题视为它的一个机会。飞利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的时候能够有效地过滤碳酸钙。寻找功能导向和情感导向的转化情感导向型的行业提供很多多余的产品或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。反过来，功能导向型行业可以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。例如：斯沃奇把一个功能导向型的低价表市场转变为一个情感导向型的行业；又如：日本理发行业的QB美发店则在情感导向的理发业创造了一个功能导向的服务方式。放眼未来认识到顾客需求和产业发展的必然趋势，也可以把握新的市场机遇。例如：顾客对产品质量、购买的选择性和便利性有更高的要求：iTunes通过网上销售MP3，允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行定价，打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。例如：NEC认识到计算机和通讯业必然融合在一起，制定并成功地实施了C&C战略。重新划定市场疆界替代产品行业趋势购买者互补产品传统的行业疆界企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么？行业的购买者都有那些呢？如果转变目标客户群，如何才能创造新的价值呢？企业的产品或服务的使用背景是什么？企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务增加价值呢？企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？什么趋势将很可能影响行业，使之具有不可逆、清晰的发展方向？三、产业技术创新技术作为创造价值的基本手段，在整个生产经营过程中起着支配性的作用。每种产品可以看作是一组技术的物化形态，不同技术之间的差别也必定透过产品类别、性能和质量等特征表现出来。在所有能够改变竞争规则的要素中，技术无疑扮演着最终要的角色。产业经历的创新浪潮与产业的稳定和壮大时期交替出现，当一次根本创新（radicalinnovation）的浪潮横扫某一产业时，这意味着一种或多种现有技术过时了，而以这些现有技术为产品基础的公司要么从外部引进新技术，要么可能被挤出该产业或者经过调整在该产业中扮演新角色。主导设计的涵义主导设计通常是以综合过去产品变化中各自采取的技术创新而形成的一种产品（或一系列特征），是赢得市场信赖的一种设计，是竞争者和创新者为支配重要市场而必须奉行的一种设计。主导设计尽管不能像某些特制产品那样满足某一特别层次的消费者，但却包含了多层次使用者对某种产品的需要，主导设计没有必要体现最尖端的技术性能，而是所谓技术可能性与市场选择相互作用下广为接受的满意产品。主导设计通过把各种性能要求蕴涵于本身的设计之内，大大减少了对一种产品不同性能的要求。产品和工艺创新模型产品创新生产工艺创新主要创新率流动阶段转换阶段特性阶段图-1产业创新的动态过程模型产业创新的三个阶段流动阶段各竞争者对产品设计和使用特征进行大量的实验，产品创新处于高度流动时期，很少注意工艺创新转换阶段重大产品创新率下降，重大工艺创新率上升，产品多样化开始让位于标准设计，这些标准设计或者被证明是满足顾客需求的最好方式，或者是作为应遵循的标准、法律或规定而被迫接受的特性阶段产品和工艺的根本创新率逐步下降，这时产业极为重视成本、产量和生产能力，产品和工艺创新以小的渐进方式进行主导设计和未来创新的历程至少在装配型、大规模生产领域，主导设计对产业未来的技术创新有着强大的影响力，新的创新会受到原始创新（体现在主导设计之中，例如计算机键盘）所决定的习惯、技巧和使用者预期的制约，使用者对主导设计的接受创造了某种分界线，在分界线内，后续的创新得以广泛的展开，而在分界线外的创新则要冒极大的风险。然而，技术发展具有不连续性，当产业中出现重大技术变革以后，一切有可能重新开始。例如制冷业的发展历程天然冰的加工与运输机制冰的出现电冰箱与其他制冷设备四、战略创新的其他例子战略创新的内容不仅包括产品和产业技术创新，也包括经营模式其他方面的创新。经营模式创新中的一个突出问题，是企业以何种方式同顾客保持联系（顾客界面），如销售产品的方式、价格结构等，例如：邮购使得远离百货公司的居民也可方便地购买到式样时尚的产品巴黎地铁票的价格结构为乘客提供了多种选择电子商务改变了企业与顾客的联系方式例：丝芙兰提升顾客价值丝芙兰作为一家著名的化妆品连锁店，在销售商品时为顾客提供了很好的体验式消费环境，左图是丝芙兰的“美容吧”和“香水墙”。Sephora化装品连锁店的经营模式创新传统塞佛拉售货员提取佣金是否购物赠送礼品是否每专柜陈列一种品牌是否制造商控制商品陈列是否易于适用产品否是购物不受干扰否是容易比较不同产品否是顾客有控制权否是例：星巴克咖啡1985年正式成立的星巴克(starbucks)公司，至2004年已经发展成为遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到7500余家的巨人。星巴克把一般咖啡店一美元一杯的咖啡，卖到三美元一杯。但每周造访的顾客超过2000万人。2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突