战略管理MBA-5公司层战略

第五讲公司层战略山东大学管理学院ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement课程内容第一讲战略管理导论第二讲企业使命、愿景与战略目标第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析第四讲内部环境：资源、能力与核心竞争力分析第五讲公司层战略第六讲业务层战略第七讲战略实施与控制ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement公司层战略公司战略分为三个层次：公司层、业务层、职能层公司层战略的含义是，一个企业在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement公司层战略的内容公司层战略的实质就是使企业作为一个整体的实力超过它的各业务单位实力简单相加的总和总体战略方向的选择，其核心问题是战略态势的选择；经营范围的设定，其核心问题是专业化经营还是多元化经营；经营范围的调整，其核心问题是经营领域的协调配置；新事业开拓，其核心问题是新事业的开发方向和成功概率分析；战略途径的选择，其核心问题是通过建立战略联盟、收购兼并还是内部成长等方式来实现企业的成长ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement公司层战略的内容市场渗透产品开发市场开发水平一体化前向一体化后向一体化相关多元化非相关多元化内部发展收购合并战略联盟稳定型战略增长型战略紧缩型战略转向战略放弃战略清算战略公司层战略成长方向成长途径密集型成长一体化成长多元化成长ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement主要内容：5.1稳定型战略5.2密集型成长战略5.3一体化成长战略5.4多元化成长战略5.5并购战略5.6战略联盟ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement5.1稳定型战略稳定型战略，是指企业在内外部环境条件的约束下，在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略稳定型战略意味着，企业在战略规划期内准备提供与过去相同或相似的产品和服务，甚至在资源投入和经营目标上与过去保持基本一致稳定型战略并非是不发展或不增长，而是希望带来稳定的、非快速的持续发展公用事业、运输行业和银行等行业的企业常用ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement5.2企业的密集型成长战略安索夫矩阵—企业成长向量矩阵密集型成长战略：企业在原有的生产范围内利用现有产品市场的优势求得成长，也叫集约型成长战略，或集中生产单一产品或服务的战略现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元经营ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement只有在一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，一体化战略才有吸引力一体化不等同于联合化，但一体化要通过联合的方式来实现后向一体化：前向一体化：水平一体化5.3企业的一体化成长战略ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement直接带来经济效益联合作业内部控制与协调减少市场信息的处理成本避免市场交易带来的费用合理避税一体化可提高企业研究与开发的能力确保供应和需求提高进入障碍纵向一体化成长战略的优势ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement经营风险提高企业退出障碍上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应如何实现一体化收购合并企业一体化成长战略的风险ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement5.4企业多元化战略企业多元化的历史1950--1970年代是美国公司多元化的时期从1970年代末开始，回归核心业务ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement多元化战略的概念多元化战略：企业生产或提供两种以上的产品或服务的经营行为产品或服务之间可以存在某种联系，也可以没有联系实质是不同类型产品和市场的优化组合战略ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement多元化的层次和类型低层次多元化中高层次多元化极高层次多元化单一事业型主导事业型超过95%的收入来自于某一项业务70-95%的收入来自于某一项业务AAB相关约束型不到70%的收入来自于主导业务，所有业务共享产品、技术和分销渠道ABC相关联系型不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的ABC不相关型不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间通常没有联系ABCByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement两种可选择的多元化战略相关多元化战略共享活动转移核心竞争力不相关多元化战略有效的内部资本配置重组ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement多元化的原因增强战略竞争优势的动机范围经济（相关型多元化）共享活动核心竞争力的传递市场影响力（相关型多元化）通过多点竞争阻止对手进入纵向一体化财务经济（不相关型多元化）资金在内部合理调拨业务重组ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement多元化的原因管理者的动机分散管理层就业风险增加管理报酬多元化的刺激因素反垄断规定和税法经营状况不佳未来现金流的不确定性公司风险的降低有形资产、无形资产ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement多元化是馅饼还是陷阱？五粮液的多元化探索澳柯玛的多元化迷茫ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement相关多元化经营层面的相关性：共享活动公司层面的相关性：核心竞争力的传递市场影响力ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement相关多元化实际运作中的相关多元化：开发紧密相关的技术将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务进入可以共享销售系统和广告影响的业务进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement相关多元化相关多元化带来的战略协同产生竞争优势相关多元化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。成本节约的机会来自于价值链上的战略匹配ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement相关业务的价值链SupplyChainActivitiesSalesandMarketingCustomerServiceTechnologyOperationsDistributionSupportActivities代表性的价值链活动SupplyChainActivitiesSalesandMarketingCustomerServiceTechnologyOperationsDistributionSupportActivitiesCompetitivelyvaluableopportunitiesfortechnologyorskillstransfer,costreduction,commonbrandnameusage,andcross-businesscollaborationexistatoneormorepointsalongthevaluechainsofAandBBusinessABusinessBByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement多元化与战略协同范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement资源与能力的共享电冰箱空调洗衣机计算机我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事来实现。原料物流部件加工售后服务品牌建设ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement不相关多元化不相关型多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济性的类型有二：有效的内部资本市场配置重组ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement不相关多元化对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。分散风险的能力可能会更强公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement多元化和经营状况的曲线关系多元化水平主导业务型不相关型相关约束型经营业绩许多学者的实证研究表明，相关多元化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。这就是所谓的倒U型曲线。ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement小结：公司经营状况与多元化的关系管理者动机资源刺激多元化战略公司经营业绩内部监控战略执行资本市场的影响及经理人才市场ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement多元化公司的战略评估一家公司一旦实行了多元化经营，公司高层就需要考虑一下三个问题：(1)公司现有业务群有多大的吸引力？(2)如果坚持现有业务种类，未来业绩如何？(3)如果前两个问题的答案不能令人满意，那么：其一，是否应将运营不佳或没有吸引力的业务剥离？其二，为加强保留业务的增长，应采用什么行动？其三，是否需要进入另外的行业以提高预期收益？制定并执行增强