战略管理_现代的观点3-战略管理历程

战略管理—现代的观点3主编：任浩清华大学出版社rctan3第3章战略管理历程本章重点和难点重点：了解战略管理理论的发展过程比较环境适应学派、产业学派、核心能力学派、以及产业生态学派的主要观点和差别领会战略管理理论演进的规律和发展趋势,从中领略不同情境不同战略的应对问题。难点：如何用这些理论解释现实商业世界的所发生的现象。3.2西方现代战略管理思想的形成与演进P54企业战略演进过程环境适应学派(战略制定过程学派；组织内部结构；组织内部(企业)价值链)—1。设计学派；2。计划学派关注企业内部产业学派[竞争战略学派；组织外部(产业组织)结构；组织外部价值链](通过产业结构分析来选择有吸引力的产业)5力模型〉〉3个基本战略关注企业外部核心能力学派1。个别技能；2。整体能力观关注企业内部产业生态学派1。战略联盟理论；2。协作性经济群体关注企业外部企业战略演进过程环境适应学派(战略制定过程学派；组织内部结构；组织内部(企业)价值链)(强调战略是一个计划，分析的过程)1。设计学派；2。计划学派关注企业内部产业学派[竞争战略学派；组织外部(产业组织)结构；组织外部价值链]5力模型〉〉3个基本战略关注企业外部核心能力学派(核心能力构建/维护；与产业环境分析相结合)1。个别技能；2。整体能力观关注企业内部产业生态学派(强调企业间合作，创建优势互补的企业群体)1。战略联盟理论；2。协作性经济群体关注企业外部图6-5战略联盟的途径P146领导危机自主权危机控制权危机警戒区危机革新化危机阶段1.通过企业家创新来成长阶段2.通过上级对下级的指导来成长阶段4.通过内部规范合作来成长阶段3.通过授权来成长阶段5.通过联盟来成长年轻组织的年龄成熟外部外部内部外部内部阶段1处于创业阶段，联盟的形态是创业过程发展松散型的人脉关系。创业前形成较广泛的人脉关系是创业成功的关键。3.2.11960-1970环境适应学派理论–P54背景：20世纪60年代，随着企业外部环境的变化，诸如消费者需求结构变化，科学技术迅速发展，国内外市场竞争日趋激烈，企业意识到必须采取新的管理模式。3.2.11960-1970环境适应学派理论–P541962钱德勒在《战略和结构》提出：战略应当适应(外部)环境的变化，而(内部)组织结构又必须适应企业战略的要求。随着战略的发展而变化。3.2.11960-1970环境适应学派理论–P54整个60年代的主流学派：设计学派(thedesignschool)–以哈佛商学院的安德鲁教授为代表，设计学派认为：战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，在制定过程中要分析SWOT。。。P54下计划学派(ThePlanningSchool)–以安索夫为代表，计划学派认为：一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价。。。P55上3.2.11960-1970环境适应学派理论–P54设计学派(thedesignschool)把战略分成两个阶段：战略制定和战略实施计划学派(ThePlanningSchool)把战略也分成：各种方案的拟定和评价实施的方案3.2.11960-1970环境适应学派理论–P54设计学派(thedesignschool)把战略分成四要素：优势(strength)(内部)劣势(weakness)(内部)机会(opportunity)(外部)威胁(threat)(外部)计划学派(ThePlanningSchool)把战略也分成：产品与市场范围(行业中所处的产品和市场定位)增长向量(企业经营的方向和趋势)协同效果(管理和价值链活动各环节间的联动)竞争优势(为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素)3.2.11960-1970环境适应学派理论–P54计划学派忽略了竞争问题，强调战略设计、战略计划的过程性；设计学派则建立在竞争性趋强的基础上。3.2.11960-1970P54–环境适应学派理论设计学派(thedesignschool)的主张：(1)战略形成应当是一个受到控制的、有意识的、和仔细的思想过程；(2)主要领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他是整个战略计划的设计者。(3)在勾画(设计)和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。(4)战略应当是清晰的，易于理解和传达的。同样，战略的形成模型也应当是简单的。3.2.11960-1970P54–环境适应学派理论计划学派(ThePlanningSchool)认为：(1)战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程，每个步骤采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持。(2)CEO负责整个战略进程，战略实施由全体计划人员来负责；(3)由正式的进程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。3.2.11960-1970环境适应学派理论–P5420世纪六七十年代的战略管理理论存在一定的局限性：企业战略的制定主要是建立在分析和推理之上，需要高层管理者对未来环境做出可靠的预测。在经营环境相对稳定的情况下，制定合理的战略并加以观测执行是完全可行的。但在经济环境不确定性增强的情况下，对环境的准确预测就变得困难重重。此外，这个时期的战略管理理论知识方向性和框架性的，可操作性不强。这是因为主要领导者只承担整个战略形成的责任，而不承担具体的计划和实施。3.2.11960-1970环境适应学派理论–P54(参看P59-60)这时期的战略理论是战略规划理论，有一个假设前提，就是未来是可以预测的，通过分析、推理、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向。战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。3.2.21980年代战略管理理论--产业学派理论–P55背景：进入20世纪80年代，随着世界经济的不断发展和大规模机械化生产的出现，西方国家出现了企业兼并浪潮，企业变得越来越大，市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治经济环境的力量，一些寡头企业组成托拉斯垄断市场，导致行业间的利润存在巨大差异，许多著名的成功企业大多来自有吸引力的行业，环境适应学派对此解释力不足。3.2.21980年代战略管理理论--产业学派理论–P55迈克尔。波特MichaelPorter认为要通过产业结构分析来选择有吸引力的产业，然后寻找价值链上的有利环节，通过恰当的战略来取得竞争优势。-P563.2.21980年代战略管理理论P55–产业组织理论迈克尔·波特MichaelPorter的5力竞争模型供方交涉力新进入者买方交涉力替代品•规模经济•产品独具一格•商标知名度•转换成本•资本需求•销售渠道•绝对成本优势•独家学习曲线•必要投入的货源•专有低成本产品设计•政府政策•预期反击•行业增长率•固定(储存)成本/增值•间歇性开工不足•产品差异•商标知名度•转换成本•集中程度和平衡情况•信息的复杂性•竞争者的多样化•公司的利害关系•退出障碍决定供方力量的因素•与众不同的投入•供应商和企业在行业里的转换成本•潜在的代用品•供应商的集中程度•批量对供应商的重要性•行业购买总量有关成本•投入对成本的影响•行业前向统合和后向统合的比较•替代品相对价格表现•转换成本•客户使用替代品倾向决定买方力量的因素•讨价还价的力量•顾客的集中程度和企业的集中程度•客户的购买量•客户的转换成本和企业的转换成本比较•客户的信息•后向统合的能力•替代品•渡过危机的能力•价格敏感性•价格/购买总量•产品差异•商标知名度•对质量性能的影响•客户的利润•决策者的积极性业内竞争者强度3.2.21980年代战略管理理论P56–产业组织理论在此5力模型基础上，迈克尔。波特MichaelPorter总结出了为获取竞争优势而采取的3种基本竞争战略：成本领先战略；差异化战略；集中化战略。3.2.21980年代战略管理理论P56–产业组织理论在此5力模型和基本战略的基础上，迈克尔。波特MichaelPorter提出通过一条价值链内或多条价值链之间的关系的调整来实施战略。同一产业中企业的价值链存在差异，这种差异是企业竞争优势的一个关键来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价(成本领先)或更出色地开展这些重要的战略活动(差异化或集中化)来赢得竞争优势的。3.2.21980年代战略管理理论P56–产业组织理论迈克尔。波特MichaelPorter的竞争战略逻辑：(1)产业结构(5种作用力)是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略来影响产业中的5种作用力(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源。企业可以通过价值链活动或价值链关系的调整来实施其基本战略。3.2.21980年代战略管理理论P56–产业组织理论相对于战略制定过程学派(环境适应学派)，产业竞争战略学派(产业组织理论学派)更注重战略内容(低成本，差异化和集中化)；在制定战略时给出了分析的优先顺序，使企业可在行业的范围内系统地考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略；竞争战略学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位，行业吸引力矩阵，价值链分析等极为有用的分析技巧。3.2.21980年代战略管理理论P56–57--产业组织理论波特将产业组织理论引入战略研究中，并将重点放在行业特征分析上，强调市场结构对企业盈利能力的影响。波特实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并达到了战略制定和战略实施这两个过程的有机统一。3.2.21980年代战略管理理论P57–产业组织理论波特的战略理论的局限性：在产业分析中，波特忽视了企业内部的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略。而事实上，同一产业内企业间的利润差异并不比产业间的利润差异低。另外，波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。3.2.320世纪90年代早期的战略管理理论P57背景：企业规模越来越大，管理层次和幅度越来越多和宽，企业能否灵活有效地综合利用内部资源以适应外部环境变化，成为企业成败的关键。(参看案例三株药业)3.2.320世纪90年代早期的战略管理理论P57-581.20世纪90年代早期的战略管理理论核心能力观–注重企业价值链中的个别关键优势整体能力观–注重企业价值链中的整体优势90年代以前，企业获得竞争优势的关键就是选择在何处竞争，第二才是选择何种竞争方式。57末比如，弱势企业采取先动优势，进入一个潜力巨大的市场，由于初步的盈利而决定通过大量融资来扩张。其后果可能是灭顶之灾。因为它的初步胜利只是为强势竞争者探路。还有没有预想到的替代品，资源市场的不可再生、或者无法取得不完全竞争优势等因素。3.2.320世纪90年代早期的战略管理理论P57-58但是在90年代以来激烈动荡的市场环境中，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司产品和市场定位，而在于其行为反应能力。-P58顶这句话里头的(字面)含义是否具有局限性。我们是否应该把这句话理解成这样：(在相对于某个市场环境而言，)企业战略的核心不在于公司(孤立的某个最终）产品和(孤立的)市场定位，而在于其(跟市场定位相适应的)行为反应能力，战略重点在于识别和开发(跟自己市场定位相互适应的)难以模仿的组织能力，这种能力是将一个大企业与其竞争对手区分开来的(竞争力)标志。”–比较三株药业案例反应能力让我们把公司对市场的反应能力进一步分解成：1。产品(研发)方面的反应能力和2。市场开发方面的反应能力。反应能力：产品开发速度首先，公司的最终产品应能成为“短期的”核心竞争能力(果实，花，树叶)；其次，