战略管理咨询-6

授课对象：《研究生课程进修班》主讲人：任荣伟博士后中山大学管理学院E-mail:[e-mail]第七讲全球化条件下的企业战略•本讲主要内容：•国家竞争优势•团簇与地区产业竞争力•战略联盟•虚拟组织与OEM波特（M.Porter,1990）在《国家竞争优势》一书中认为：共有六个环境因素影响各国的产业竞争力，他构建并开发了一个国家竞争力“钻石”（diamond）模型，并提出了Cluster的概念波特的国家竞争优势“钻石”（diamond）模型告诉我们：国家竞争力要有一群企业，形成Cluster企业战略、结构和竞争状况相关供应商和支持性产业要素条件需求条件一、团簇与地区产业竞争力（一）“团簇”的定义所谓“团簇”(clustering)，“是指某一领域内相互关联的企业和机构在选址上的集中。”“Cluster”——“集群”、“簇群”。波特的新竞争理论认为：地理条件的实质内容在竞争中所扮演的角色正在逐渐变化中，因为在各个地域中能存在的“知识”(knowledge)、“关系”(relationship)以及“动机”(motivation)，通常具有难以被其他地域竞争对手所模仿和取代的特性。J.弗泰恩与L.阿特金森在研究“硅谷模式”的社会意义时指出，这种集聚意义上的“社会资本”表示的是“在一个组织网络能够进行团结协作、相互促进生产收益的情况下形成的库存。”他们从建立社会创新网络的角度出发，高度评价了波特所述的“团簇”以及像硅谷式的产业蔟群，认为它们创造了丰富的财源，积累了丰富的社会资本，而且网络的创新能力将远远大于网络中的个体或机构单独创新的能力之和。英国著名经济学家马歇尔(Mashall,1890)早在1890年就注意到了这种经济现象，他从纺织工业为什么要集聚在矿山和机械工业周围以及辅助行业对主行业的经济作用分析入手，通过对劳动力的技能与供给、职业的多样化、原材料获取的经济性等分析，指出了这种集聚的经济意义；同时，他又从斯密“劳动分工”论的角度考察了“工厂集中于大城市的郊外及其附近的工业区域，而不是集中在大城市之中”的一般现象，并由此推出了“产业区”（industrydistinct）的概念企业在获取资源与能力过程中来自于选址的成本和收益企业集聚企业非集聚正效应*增长的知识不断溢出*企业内部快速学习*从标准化中受益*快速地积累资源*要素市场竞争会下降*对能力积累的竞争会下降*大量与资源和能力有关的变动渴望获得快速学习和资源积累负效应*要素市场竞争会下降*对稀缺性能力和资源积累的竞争会加强*与资源和能力有关的变动较少，学习和资源积累欲欠弱*较少的知识溢出*企业内部较少的学习*从标准化中受益较少*积累资源的速率较慢（资料来源：[丹]N.Foss,“CompetitiveAdvantageandIndustryCapability”,载于C.A.Montgomery,1995,Resource-basedandEvolutionaryTheoriesoftheFirm:TowardsaSynthesis,KluwerAcademicPublishers,p62.）团簇的特征：信任、合作、集合效率（一）信任巴尔尼和汉森（Barney&Hansen,1994）把“可靠性”(trustworthiness)看作是竞争优势的一个重要的来源，他们把信任分为三类：低度信任、中度信任和高度信任。所谓“低度信任”是指建立在有限理性和机会主义基础上的信任。值得注意的是，这种信任并不必然代表欺诈和不道德，这种“弱势信任”更多地是由于成员企业间的交易频次的不足。加大投入和促进交易有助于提高这种信任；所谓“中度信任”也称经由治理所产生的信任（trustthroughgovernance），是指关联企业希望借助于有效的治理手段以对机会主义行为追加成本，并以此来规范企业的行为。所谓的“高度信任”是一种最理想的境界。合作双方都表现出高度的相互信任，任何机会主义行为都将会破坏团体共同建立的价值观和基本行为准则，显然，除了经济因素之外，诸如商业道德、经营伦理以及长期合作等因素都将发挥潜在的作用。王安电脑公司是由出生于中国上海的华裔工程师王安在1951年创办的制造电脑设备的小型风险企业，1984年的营业额曾达到22.8亿美元，员工高达2.48万人，然而，到了八十年代中期王安准备隐退时，他不顾众多资深员工的反对，坚持让自己的儿子王福瑞接管整个事业，这种明显的家族偏袒使得公司主要骨干纷纷离去，结果，市场资金在四年之内撤走了90%，1992年该公司提出破产申请。（二）合作效应(cooperation)萨克森宁（(Saxenian,1994)）于硅谷式团簇内的合作文化有过这样的描述：“由准家族式关系中所诞生的非正式社会关系维护着当地生产者之间无处不在的广泛合作与信息共享。维尔山的马车轮酒吧，工程师们常在那里相互交换意见，传播信息，马车轮酒吧由此被喻为‘半导体工业’的源泉。……从理论上讲，硅谷的小型专业化公司之间会产生互相拆台的竞争，或是不能从事复杂的长期投资。然而，硅谷的辅助性社会机构、学校和大量合作实践为互相之间的学习和调整提供了基本体系，所以，区域生产商之间的竞争提高了技术水平。”（三）集合效率(collectiveefficient)来自于“集聚经济”注意：“128公路地区”现象、“柠檬”现象问题：1.如何集聚？2.“集聚度”与“竞争度”的匹配？二、战略联盟的意义与趋势1.日益兴盛的集群竞争•19世纪后期：托拉斯的兴起和联全大企业的出现改变了经济力量的分布；•第一、次世界战争期间：大公司间形成的卡特尔又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范围内进行协调；•二战后现代跨国公司蓬勃发展；•今天，经济力量的中心正在向集群转移。–“突然，主权国家感到力量的丧失。国家主权和国家经济实力的概念莫名其妙地失去了意义。”(雷蒙·菲尔诺，《绝境中的主权》)•联盟把各公司组成集群，而集群作为新的经济单位发挥重要作用；–没有人再能单枪匹马地建功立业–在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是在施乐公司和佳能公司间的一对一较量，而是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干户展开的•集群的发展和协作的延展重新构架了所控制的行业资源；•新出现的典型竞争形态在许多方面都比传统单个公司进行的竞争更为激烈单个公司成对公司公司三角联盟集团一个少量众多市场中竞争者数量众多三个两个一个集群中公司数量卡特尔垄断寡头垄断完全竞争联盟集团公司三角成对公司集群竞争2.概念与类型•战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，其介于市场交易与一体化之间。企业间的联系合约安排股权安排传统合约非传统合约没有新实体创建实体实体的解体市场买卖许可证特许经营交互许可联合研发联合产品研制长期供货安排联合制造联合营销共享分销渠道共同标准经验/研究参股股权交换非部分型合资等股权合资不等股权合资合资行为跨国公司分部兼并收购3.联盟的原因•资源控制–联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益–纯粹市场交易的成本过高或根本不可行–彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高•控制优势：灵活性资源–专业化分工：集群的静态优势取决于专业化需求和一体化需求的均衡性–取长补短：集群的动态优势来自于促进公司间的技术转移，提供管理学习机会•环境作用–市场环境–技术环境–竞争环境控制资源环境14323.1联盟的内在动机防御•获得市场和技术•确保资源供应追赶•获取先进技术/管理方法•得到新销售渠道公司的市场地位领先追赶(随)有关业务的战略地位核心边缘保持•利用公司地位获得最大收益重组•为该业务创造一些优势和价值，从而以合格价格出售获得销售渠道和抢占市场35%获得新技术以及进入新业务25%获得规模经济和纵向一体化20%克服法律障碍20%参与合资企业的公司四个最主要目标347(100%)123(36%)123(35%)101(29%)总量92(100%)40(44%)35(38%)17(18%)欧洲98(100%)43(44%)27(27%)28(29%)日本157(100%)40(25%)61(39%)56(36%)美国B.公司提供的资源401(100%)150(38%)133(33%)118(29%)总量122(100%)24(20%)53(43%)45(37%)欧洲98(100%)37(38%)33(34%)28(28%)日本181(100%)89(49%)47(26%)45(25%)美国A.公司寻找的资源总量市场技术产品接触到的公司所在国家和地区计算机行业中建立国际性联盟的动机：1975-1994010203040506070美国日本欧洲公司所提供的资源产品技术市场020406080100美国日本欧洲公司所寻找的资源产品技术市场××××非常重要；×××重要；××一般；×不重要××××××××××后竞争联盟×××××××××非竞争联盟××××××××××竞争联盟××××××××××前竞争联盟增加附加值学习保护核心能力灵活性战略目标联盟类型各种联盟中战略目标的相对重要性3.2联盟的外部原因(1)市场环境：市场全球化(Levitt,1983)–产品标准化–技术与生产工序标准化–消费者偏好趋同–规模经济–范围经济–速度经济–学习经济(2)技术环境–产品周期缩短：摩尔定律–研发成本增加，风险增加•技术风险•需求方面风险•来自竞争对手的风险•技术边界模糊：重新定义产业和技术相互渗透–规模收益递增(3)竞争环境：集群竞争–竞争全球化–深化的行业一体化•信息数据化、新的存储方式和传递方式、不断降低的管理费用•竞争优势往往取决于公司对所需分散资源的组合效果•任何一家公司不可能拥有所需的资源–兼容性问题和标准之争–单个公司的战略定位计算机14%汽车24%其他13%航空航天19%通讯17%其他电气13%4.联盟分布：经验数据按产业划分的联盟数分布联合生产22%同时涉及三阶段6%生产和营销5%产品开发39%开发和生产17%联合营销8%开发和营销3%按价值链活动的联盟数分布美-日8%美-其他地区4%欧共体32%其他5%欧共体-日本10%欧共体-其他地区7%美国8%欧共体-美国26%按区域的联盟数分布5.联盟设计的要素•合作者资源–兼容互补–能力•合作者目标–承诺投入•联盟类型(结构)–成本效益分析–风险分析最好的公司伙伴组织应当是资源互补、目标不冲突的公司，而最好的联盟结构能够激励伙伴进行合作。三、联盟伙伴的选择与3C设计原则•（一）3C设计原则•兼容(Compatibility)–从自己现有的合作伙伴中寻找–不要把鸡蛋放在一个蓝子里–兼容测试：硬件和软件•能力(Capability)–能投入互补性资源的能力•投入(Commitment)–联盟业务是否核心产品或核心业务范围–伙伴退出联盟的难度（二）、联盟类型选择•合资企业•股权投资•功能性协议•宽框架协议施乐朗克组织施乐国际合资公司(XIP)富士胶卷公司富士施乐朗克施乐49%51%50%50%49%51%技术特许权技术支持制造协议施乐联盟集群结构：1992年SunTICypressLSILogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd公司普莱姆金星公司SolbouneHyundai松下AT&TSeiko日本钢铁C-Itoh东芝公司半导体公司系统公司财产投资产品供应技术特许权使用芯片的协议RISC联盟集群：1992年前期MipsLSILogicIDTPerf.半导体西门子尼克斯多夫公司金字塔CDCSGI普莱姆公司达沃奥利维特公司布尔ACE集团DEC库博塔索尼NEC东芝公司半导体公司系统公司财产投资产品供应技术特许权使用芯片的协议RISC联盟集群：1992年前期惠普三星SequoiaStratus半导体公司系统公司财产投资产品供应技术特许权使用芯片的协议日立IBMWangSearsKaleida公司摩托罗拉苹果公司RISC联盟集群：1992年前期（三）联盟集群设计•集群规模–决定规模经济的广度•集群构成–决定规模经济的深度•集群内部竞争的激烈程度•集群管理机制1.集群规模•成员数量