战略管理培训教材-renzhi2008

中管网制造业频道第一章战略导论第一节企业战略管理的产生与发展一、什么是“战略”？“Strategos”-“军队统帅”、“将领”、“指挥官”，“Stragia”—“战役”、“谋略”“Strategy”—theartofplanningoperationsinwarorskillinmanaginganyaffair.汉语中“战略”——事关战争全局的谋划和策略“策略”——达到某种目的的方法“战术”——特定军事行动的具体方案中管网制造业频道二.历史的观点：十个流派①设计学派（designschool）──一个精确定义的过程②计划学派（planningschool）──一个正式规范的过程③定位学派（positioningschool）──一个分析研究的过程④自由企业家（创新）学派（Entrepreneurialschool）──一个充满幻想的过程中管网制造业频道⑤认知学派（cognitiveschool）──一个人脑思维的过程⑥学习学派（learningschool）──一个最新出现的过程⑦权力学派（powerschool）──一个谈判妥协的过程⑧文化学派（culturalschool）──一个社会性过程⑨环境学派（environmentalschool）──一个反应性过程⑩结构（构造）学派（configurationschool）──一个转变过程中管网制造业频道三.战略基本三问题：企业存在根本理由——企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）应该（为顾客提供的）是什么？（目标）为什么？（理由说明：整体产品概念）（顾客、员工、股东、社会“四满意”）（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）中管网制造业频道战略定义核心要点计划型战略强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。模式型战略强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。计策型战略强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的。定位型战略强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争与合作。观念型战略强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。中管网制造业频道二、战略的特征1.企业战略具有整体性2.企业战略具有长远性3.企业战略具有相对稳定性4.企业战略具有适应性5.企业战略具有复杂性中管网制造业频道三、战略的层次1.公司战略──决定企业应选择哪类业务，进入哪些领域2.经营战略或竞争战略──在所选范围内开展有效竞争3.职能战略──如何运用不同职能为各级战略服务中管网制造业频道市场渗透市场开发产品开发退出与巩固水平一体化前向一体化后向一体化企业集团水平多样化垂直多样化同心式多样化联合式多样化成本领先战略差异化战略集中战略营销策略财务策略研究开发策略生产策略人力资源开发策略企业战略公司级战略—成长战略竞争（经营）战略—一般战略职能战略密集性成长一体化成长多样化成长内部开发收购合并战略联盟实现战略可选的方式收缩重组中管网制造业频道第二节企业的战略管理一、什么是战略管理1.定义“战略管理可以被定义为：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学”。——戴维战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营所面临的各种环境及各要素的情况，进行分析、综合、判断、推理然后作出战略分析与战略选择的过程。中管网制造业频道战略理论本质——战略管理特性整合性：全方位协同平衡（Integrated）多元性：需多个角度思考（Multi-perspective）共识性：求得上下都理解（SharedorSharable）前瞻性：有超前指导作用（Foresighted）特异性：能体现经营特色（Heterogeneous）实用性：可具体应用落实（Applicable）动态性：情况会随时间变（Dynamic）权变性：须保持灵活适应（Contingent）中管网制造业频道战略管理是不精确科学：给定条件下，得出确定结果。条件一样，战略不一样，结果就不一样。战略管理是软科学：是软件，不像人、财、物那样直接产生价值，而要通过其它才能产生效益。模糊，时间长，有些实施一段时间后无结果，有些实践证明无效，但并不说明其它的有效。战略管理过程三个阶段战略分析在于明了企业所处的战略地位战略选择在于制定可能的行动方案及对这些方案进行选择和评价战略实施则在于解决实施选定的战略时进行的资源规划及组织管理手段。中管网制造业频道2.4战略管理任务——确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。•可做：机会•该做：约束•能做：实力想做：偏好•敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略中管网制造业频道第三节企业战略思维的模式一、战略实施的基本目的1.获得高于平均水平的投资收益率2.创造新的竞争优势中管网制造业频道二、战略思维的工业组织模式4个经济学假设的基础①能否获得高于平均的水平投资收益率很大程度上受外部环境的影响和限制；②同行业、同层次上的多数企业控制着基本相同的资源和实施基本相同的战略；③资源是互相流动的；④决策者是理性的。中管网制造业频道贡献：①强调了外部环境因素，尤其是行业特点和结构因素；②强调了行业选择、行业竞争结构分析；③提供了进行行业分析和制定战略的理论和工具。缺点：过分强调外部环境和行业结构影响的局限性，忽略了内部，特别是企业资源、能力、核心竞争力的影响。、分析外部环境，尤其是行业环境。2、发现最有潜力获得高于平均水平投资收益率的行业。3、制订符合行业特点和能够保证获得高于平均投资收益率的战略。4、开发或者获得实施所选战略所需要的资产和技能。5、运用企业的长处（它所开发或者获得的资产和技能）实施战略。外部环境•一般环境•行业环境•竞争环境一个有吸引力的行业•其行业的结构特点表明，这是一个有可能获得高于平均水平的投资收益率战略制订•选择一个能够符合所选行业要求和在所选中•获得高于平均水平投资收益率率的战略。资产和技能•实施所选战略所需要的资产和技能。战略实施•选择能够有效实施战略的行动中管网制造业频道三、战略思维的资源依赖模式假设：①企业的资源和能力不可随便或轻易转变;②企业在投资收益率上的差异来源于资源和能力差别;③同行业的企业拥有的资源和能力不同;④获高水平投资收益率的原因是拥有能支持其战略的独特资源和能力。中管网制造业频道贡献：①强调了内部因素；②强调了对资源、能力和核心竞争力的分析；③提供了分析的理论和方法；④第一次把组织结构、管理、控制和协调机制看成是资源。缺点：忽视外部环境、分析企业资源。在与竞争对手比较中，认识自己在资源上的优势与劣势。2、判断企业的能力。了解企业的能力能够容许它在多大程度上超过竞争对手3、决定企业资源和能力能够形成竞争优势的潜力。4、发现有吸引力的行业。5、针对外部环境和所选行业的机会，选择和实施一个能够最大限度发挥资源和能力的战略。资源•企业经营活动所需要的所有输入能力•通过整合一组资源所形成的从•事经营活动的有效性和效率竞争优势•一个企业所拥有的优于竞争对手的资源或者能力一个有吸引力的行业•一个利用企业资源和能力能够抓信机会的行业战略制定和实施•选择能够获得高于平均投资收益率的战略和行动中管网制造业频道四、战略思维的整合模式在前两者的基础上综合的模式。、外部宏观环境的分析•对影响行业和企业的一般经济、社会文化、政治法律和技术变化进行分析和预测，发现机会与威胁2、行业结构和竞争分析•分析现处行业的结构特点和主要竞争对手，结合自己资源、能力的实力，发现可能的机会和威胁。4、核心竞争力•从资源和能力的整合，判断自己超过自己竞争对手的竞争优势，并且决定这种竞争优势与行业特点的匹配程度和可保持性5、战略的制定•从行业特点和核心竞争力最佳匹配的角度制定能够获得高于平均水平投资收益率率的战略，包括战略意图、宗旨、标和途径。6、战略的实施•选择能够实施战略的一系列行动3、企业资源、能力的分析•结合行业特点和与竞争对手的比较，分析自己在资源、能力方面的优势与劣势中管网制造业频道第四节战略管理的基本过程第一步、首先在清楚战略基本问题的前提下明确组织当前的任务，目标并进行陈述一、战略基本问题核心问题：企业存在的理由是什么？1企业的业务是什么？2企业的业务应该是什么？3为什么？二、企业任务陈述（MissionStatement）任务陈述—什么是我们的业务？远景陈述—我们想成为什么？中管网制造业频道第二步、分析组织所处的环境环境分析（Environmentalscanning）PEST分析法政治、经济、社会、技术改革开放，市场经济，三个代表入宪！瑞士手表业的衰退——电子表的替代非洲人不穿鞋=没市场？=大市场？？个人电脑的趋势——大型机时代的结束3.5英寸驱动器市场替代5.5英寸驱动器——USB可否会彻底取代软驱？？？中管网制造业频道第三步、评估组织环境中的机会（Opportunities）或威胁（Threats）注意：相同的环境给同行业中的某些企业带来的可能是机会，而对另一些企业可能是威胁。“远程交换技术”能够给那些销售电脑“调制解调器”、传真机及其类似设备的企业带来发展机会。但是像邮政服务公司，甚至像联邦快递（FederalExpress）这样的公司却带来了威胁。中管网制造业频道第四步、评估组织的内部资源能力（Resources&Competence）该步骤从对组织外部的考察转移到对组织内部进行考察。例如，组织的员工有什么样的技能与能力？组织的现金流如何？组织开发的新产品是否成功？“巨人集团”失败的案例告诉我们什么？“春兰集团”陶建幸从空调转向摩托车，又想转向“汽车”。儿时的梦想能够实现么？组织的内部资源就是强项（Strengths,或“强势”）。而核心能力（Corecompetent），就是其中代表了组织中独一无二的技能或资源的“强项”，它决定了一个企业的竞争边界。