战略管理平衡计分法与战略管理关系(PPT40页)

中国独家合作伙伴来自我们的使命推动平衡计分卡在全世界范围的认知、运用、提高和整合，使平衡计分卡成为一个为组织增值的管理流程•由平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿亲自领导•拥有众多世界一流的管理专家•战略执行领域的领袖•全球1000强执行官的顾问•具有500家以上企业BSC执行经验•平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者•有75个行业经验,已在25个国家提供平衡计分卡咨询BSCol拥有一流的专家团队和丰富的经验，帮助企业成功执行战略，实现目标成果December2003博意门是卡普兰和诺顿创办的BSCol在中国的独家授权机构来自中国最大的资料库下载博意门－中国平衡计分卡咨询先驱博意门的使命运用全球最新、最有效的管理方法，迅速推动中国组织成为战略中心型组织•第一个将流程改进咨询和培训引进中国的公司(1993)•第一个将平衡计分卡咨询和培训引进中国的公司(1996)•中国出版第一本平衡计分卡在中国运用双语书籍的公司(2003)•平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿博士创办和领导的BSCol公司在中国的唯一分支机构全球最大的中文网上书店“当当网”畅销排行榜第一来自中国最大的资料库下载•孙永玲博士，创始人总裁：出生于中国，在美国工作生活了十多年，以优异的成绩获得了Duke大学的工商管理硕士学位。1993年来中国之前，工作于一家以波士顿为基地的投资顾问公司，管理3000亿美元资产的运作。她负责该公司在亚太地区的业务开发。•1993年她回国与合伙人创办了东大门咨询公司。1997年翰威特咨询公司购并东大门之后，孙永玲博士于1997-1998年担任翰威特公司中国区总经理。她已为中国80多家公司提供过管理咨询和培训服务。早在1996年就开始在中国启用平衡计分卡•她近期的咨询项目主要集中于把客户公司的经营战略和平衡计分卡目标、绩效管理、浮动薪酬、能力发展和流程改进结合起来。她亲自主持了中国电信、DSM荷兰化学品、罗氏制药、青岛圣元乳业等中国公司的咨询服务项目。•孙永玲博士是国内知名度最高、最受尊重的咨询顾问之一，很多管理类杂志和报纸都对她进行了报道，例如《经理人》，《人才市场报》，《财经时报》，《北京现代商报》，《羊城晚报》等。她在很多国内知名的媒体上发表过文章，如《哈佛商业评论》，《经理人》，《21世纪经济报导》，《世界经理人》，《环球企业家》等。她与Beiman博士合作撰写了第一本在国内创作并以中英文双语出版的有关平衡计分卡的书籍-《平衡计分卡中国战略实践》。博意门的咨询/培训专家来自中国最大的资料库下载目录平衡计分卡概述及国际成功案例平衡计分卡的应用(中国实例）战略执行平衡计分卡与绩效管理及能力发展的连接平衡计分卡与其他管理工具的有机结合领导力的提升如何成功实施平衡计分卡?平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别平衡计分卡实施应注意的问题实施平衡计分卡的成功因素来自年的优秀思想，2003年发展成伟大理念2003199221种语言版本17种语言版本20001996这个工具上升到战略的高度,被《哈佛商业评论》评为”过去75年来最重要的管理工具”。平衡计分卡已被超过60％的《财富》500强公司所采用世界最大的300家银行中的约70%都采用了这个管理工具来自中国最大的资料库下载为何要使用平衡式计分考评方法？平衡记分卡关注长期价值创造因素•传统财务报表：仅仅对过去总结–仅仅反映过去的支出和收入–无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性•平衡记分卡：强调能够创造长期经济效益的因素，如–客户角度：在目标细分市场中满足并留住已有客户，争取新客户–业务运作：为目标市场提供价值方案产品和服务创新高质、灵活和反应灵敏的运作流程优异的售后服务支持–学习和成长培养技术熟练、积极肯干的员工提供战略信息接触渠道使个人和团队与业务单位的目标协同一致1.平衡式计分考评方法使公司能够在跟踪财务业绩的同时，监督能力建立的进展情况，并获取未来成长对无形资产的需求信息。2.单独使用财务测量方法只能带来短期效益，并会阻碍公司能力的加强和对客户价值定位的中长期投资3.平衡式计分考评方法突出了管理需求：1)从多个角度剖析公司：--财务、客户、企业流程和人员2)分析这些角度之间的联系3)跟踪对比绩效表现与衡量标准4)尽早找出问题基于分析结果，对战略、目标和衡量标准作相应调整4.平衡式计分考评方法能够帮助管理层构建战略实施的基础架构，设立工作重点来自中国最大的资料库下载平衡记分卡－何为平衡？内部外部结果驱动长期短期来自中国最大的资料库下载成功实施平衡记分卡给组织带来巨大的价值美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被《财富》杂志评为全球最具创造力的零售公司西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2位，运营成本降低50%联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金SEARS来自(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新战略并引进平衡计分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相关赢利数据案例分析：美孚的故事(USMarketing&Refining)实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比来自获得策略信息员工调查个人平衡计分卡(%)战略能力利用战略信息能力建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1产品和服务创新I2一流的专营权队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全新产品投资回报率新产品市场接受率分销商品质分数产量差距计划外停产时间存货水平用尽率作业成本完美订单环境事故数量停工天数C1持续让目标客户满意C2与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系关键市场占有率神秘购买者打分零售商利润增长零售商调查财务内部学习和成长财务稳健F1占用资本回报率F2利用现有资产F3获利能力F4行业最低成本F5利润增长占用资本回报率现金流量净利润排名(vs.竞争)每加仑总成本销量增长率额外费用比率非汽油收入和利润将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡客户战略性指标StrategicMeasures战略目标StrategicObjectives战略主题StrategicThemes来自讨论&批准在总部模板的基础上17个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在SBUs内部展开广泛讨论发展/支持单元在SBU模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度组织层级1–集团管理2–事业部管理3–共享服务/职能管理4–一线员工共用时间(月)481216链接计分卡和目标战略性沟通薪资激励将战略变成每个人的任务集团制定出自己的平衡计分卡,然后在整个组织中铺开来自将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.3MakeStrategyEveryone’sJob将战略变成每个人的任务4MakeStrategyaContinualProcess将战略变成一个持续性流程5Management管理Process流程Strategy战略TheFivePrinciplesofStrategy-FocusedOrganization战略中心型组织的5条基本原则来自中国最大的资料库下载目录平衡计分卡概述及国际成功案例平衡计分卡的应用(中国实例）战略执行平衡计分卡与绩效管理及能力发展的连接平衡计分卡与其他管理工具的有机结合领导力的提升如何成功实施平衡计分卡?平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别平衡计分卡实施应注意的问题实施平衡计分卡的成功因素来自中国最大的资料库下载为什么战略执行如此重要?战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％FortuneMagazine,199872%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难MalcolmBaldrigeCEOSurvey,2002大多数案例—我们估计有70%—真正的问题不是战略不好,而是执行不到位《为什么CEO会失败》财富杂志来自中国最大的资料库下载为什么企业不能有效地执行战略？只有10％的组织实施他们的战略远景障碍只有5％的员工理解战略人员障碍只有25％的管理人员的奖金与战略挂钩管理障碍85％的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时资源障碍60％的企业没有将战略和预算联系起来实施战略的障碍来自“infrastructure”tobetterenablesuccessfulstrategyexecution?如何创建公司战略执行的基础架构？来自中国最大的资料库下载把企业战略与平衡计分卡、绩效管理、能力发展和浮动薪酬结合起来确定战略企业生命周期SWOT价值定位战略目标财务客户内部运营学习成长部门目标财务客户内部运营学习成长个人目标财务客户内部运营学习成长绩效管理系统能力发展浮动薪酬跟踪分析反馈反复调整更新来自中国最大的资料库下载•ServiceExcellence:Deliveringwhatcustomerswantwithhassle-freeserviceandsuperiorvalue优质的服务：坚持“客户是上帝”的服务态度，超值满足客户所需–Casestudy:AmericanExpress案例分析：运通•OperationalExcellence:Deliveringhigh-qualityproductsquickly,errorfree,andforareasonableprice高效的运作：提供高质量的产品，保证运货及时，不出错，价格合理–Casestudy:DellComputer案例分析：戴尔电脑•Continu