战略管理第09讲

战略管理第九讲战略实施复旦大学管理学院刘明宇通过组织设计实施战略组织结构、控制和文化塑造成员的行为、价值和态度－决定着他们如何实施组织的商业模式和战略目录一、单一产业组织结构设计二、多产业组织结构设计三、战略控制体系四、战略领导一、单一产业组织结构设计1、职能结构2、产品结构3、市场结构4、地域结构5、矩阵结构6、团队结构12|5组织结构的构成要素任务、职能和部门的组织寻求将群体组织为职能、将职能组织为部门或事业部的最佳方法，以创建独特竞争力和实行某一具体的战略职权与职责范围的确定如何在职能和业务部门间分配权力和责任整合与整合的机制组织结构越复杂，就越需要人员之间、职能之间以及部门之间的协调，使组织结构能够有效地发挥作用给组织成员指派任务，并把不同人和不同职能的活动连接起来:12|6任务、职能和部门的组织组织结构–根据组织所要完成任务的范围和种类组织将成员组织为任务群体，将群体组建为职能，将职能组建为部门.职能是组织内一起工作、执行同一类型任务和拥有相似职位人员的集合.部门是将职能加以组织以更好地服务于顾客的方法.工作交接(Handoffs)是人员、职能和下级单位间的工作交换和交流.官僚主义成本是围绕工作交接所产生的无效率组织结构的选择取决于能否成功实施企业商业模式和战略:12|7职权与职责范围的确定组织结构控制幅度(下属人数)高大的或扁平的组织灵活性沟通问题响应时间费用命令的歪曲决策:集权或是分权授权给员工减少经理人数减少信息过载增加激励和责任决策集权便于协调决策适合宽泛的组织目标为了减少官僚主义成本，并有效地协调人员、职能和部门的活动，经理们必须形成清晰、不会产生歧义的职权层次结构最低限度命令链的原则:选择最少的、最必要的层次，有效率和有效能地运用组织资源12|8整合和整合机制直接接触创建一种环境中，让不同职能或部门的管理者在一起工作联络员角色改进协调在每一个职能和部门中授权一位经理来承担与另一位协调的责任团队在两个以上的职能和部门具有许多共同的问题时整合和整合机制用于改进组织职能和部门间的沟通和协调组织结构越复杂，正式的协调的需要就越多12|9单一产业企业的战略实施业务层面有效的战略实施和组织设计:增加差异化、增加客户价值以获得溢价减少与沟通和测量问题相关的官僚主义成本有效的组织设计往往意味着转向一种更加复杂的结构:减少官僚主义成本通过产品差异化增加收入通过规模经济或范围经济降低总成本战略实施始于职能层次，不过，管理者必须在职能间和业务单位进行协调12|10单一产业企业实施成本领导和差异化实施成本领导的方法以成为产业内最低成本生产者为目标降低所有职能的成本降低成本结构，同时保持对顾客的吸引力持续监督，实现有效的运营实践表明，职能结构最适合成本领导.实施差异化的方法围绕独特竞争力、差异化产品和客户群体设计组织结构职能结构集中于狭窄的产品线集中于狭窄的产品线:实行集中战略的企业往往生产成本较高产量低没有机会实现规模经济必须发展出某种形式的独特竞争力结构和控制系统应当:运营成本不高足够的灵活性以发挥独特的竞争力集中战略企业通常采取职能结构实行集中战略的企业专注于开发针对某一类或少数几类客户或地区的狭窄的或者纵深的产品12|12产品结构:实施宽泛的产品线宽泛的产品结构:将产品线组合为产品小组或类别将价值链上的职能予以集中以降低成本将支持职能分解成产品导向的职能专家团队，只关注一个特定的产品小组的需要分别测量每个产品小组的绩效产品小组的奖励与绩效紧密挂钩产品结构法用于解决为众多细分市场生产众多不同产品所带来的控制问题12|13市场结构:提高对客户群体的响应提高对客户群体的响应:确定每一个客户群体的需求根据顾客或市场细分进行人员和职能分组为每一组客户群体指派不同的产品负责经理建立市场结构，让经理和员工更加接近具体负责的群体和客户市场结构法专注于满足独特的和重要的客户或不同客户群体需求的能力12|14地域结构：在国内扩张在国内扩张–地域结构更好地对地区性客户的需求作出反应实现更低的成本结构和规模经济地域结构可以比职能结构提供更多的协调、控制对于通过内部扩张，或者以水平整合、与其他企业组合来扩张其地域范围等方式在全国范围内扩张的企业，地域结构是组织企业活动的基本方法矩阵结构和产品－团队结构矩阵结构价值链的活动先是按职能，然后按产品或项目进行组合扁平和分权的组织结构促进创新和速度致力于创新和产品卓越的规范与价值产品－团队结构根据产品或项目组合任务职能专家是永久性的跨职能团队的成员在技术快速发展的高技术环境下，竞争的成功取决于能否快速动员企业的技能和资源，保证产品的开发和应用满足客户需求目录一、单一产业组织结构设计二、多产业组织结构设计三、战略控制体系四、战略的领导二、多产业组织结构设计1、财务管控型2、战略管控型3、实体管理型管控模式分类财务管控型战略管控型实体管理型控制内容实体管理财务管控战略管控财务控制战略控制财务控制财务控制战略控制运营控制母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式财务管控型战略管控型实体管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源业务指导低度相关型产业发展主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权U型M型总部负责战略管控、资源配置和业务协调资源的优化配置突出规模效应、协同效应资金分配服务平台管理战略规划控制部分重点业务管理高度相关型产业或单一产业领域发展集权通过多事业部结构管理公司层战略管理不同产业间价值链职能之间交接或调拨所产生的问题，降低成本多事业部结构1.事业部•负责日常运营•自足的–包含全套的价值链职能•可能同其他事业部分离价值链职能2.公司总部人员•监督事业部的活动•对事业部实施财务控制•负有战略的责任在不同的产业和不同的国家间竞争的企业面临着一些新的问题，必须为全球的或跨国的业务采用一些新组织设计方法多事业部结构的优点加强公司的财务控制各事业部的赢利能力一目了然总部官员扮演“投资者”－－向高收益的方向提供资金加强战略控制公司层管理者从业务层职责中解脱出来公司层管理者处理更宽泛的战略问题成长克服了组织成长的限制对内部效率更强烈的追求在事业部间进行对比更容易发现导致官僚主义成本的低效率研究表明，采用多事业部结构的大型企业的绩效高于采用职能结构的企业:多事业部结构实施中的问题建立事业部－公司间的授权关系总部保留多大的职权事业部应当获得获得多大的职权信息扭曲短期的ROIC数据和长期投资资源的争夺事业部之间为争夺财务和其他资源开展激烈竞争损害事业部之间的协作转移定价必须设计适当的激励和控制系统关注短期研发掌握好对事业部的激励，保证短期目标和长期目标都能得到实现职能资源的重复需要决定哪些职能应当集权，哪些职能应当分权目录一、单一产业组织结构设计二、多产业组织结构设计三、战略控制体系四、战略的领导12|24战略控制有效控制系统的特点:灵活性–管理者能够对未能预期到的事件做出必要的反应准确的信息–对组织绩效做出正确的描述及时–及时决策所必要的信息正式的目标设定、测量和反馈系统，用于评估企业是否成功地实施了自己的战略测量体系应当紧密配合发展独特竞争力(效率、品质、创新和客户响应)的目标12|25个人控制为了实现公司的目标，通过面对面的互动影响他人的行为.管理者通过提问和调查来更好地理解下属的工作.群体层面的个人控制意味着可能尝到更多东西、开发出更多的能力产出控制预计每个部门、门类以及个人的适当的绩效目标，然后衡量相对于这些目标的实际绩效.目标的实现表明公司的战略正在起作用.行为控制通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能和个体的行动标准化、可预测和准确战略控制系统的类型12|26利用信息技术行为控制IT技术通过一致的、跨职能软件平台使和使行为标准化产出控制IT技术让员工或职能间使用相同的软件平台提供有关各自行为的信息整合机制IT向各层面的人员以及所有跨职能的人员提供更多的为高效执行任务所需要的信息和知识12|27组织社会化–人们如何通过学习文化成为组织“成员”战略领导–由组织的奠基人和高层经理们提供随着组织的成员变得更相似，组织形成更为独特的文化强有力的和自适应能力的文化–一种具有创新精神、能够鼓励和奖励的首创精神:行动偏向–自治、创业和风险承担组织使命–坚持做自己擅长的事和商业模式如何经营组织–激励员工竭尽全力组织文化是组织内的人员和群体所共有的价值观和行为规范的具体结合组织文化目录一、单一产业组织结构设计二、多产业组织结构设计三、战略控制体系四、战略的领导四、战略的领导StrategicLeadership有愿景、有口才、始终如一；清晰的商业模式；奉献精神；信息灵通；愿意授权；灵活运用权力；情商较高Thanks！