战略管理第一章(XXXX)(1)

企业战略管理湘潭大学商学院高青松博士教授QQ：615954445电话：[phone]成绩确定方法考勤/作业/课堂表现（100*30％）满分100分：随机点名5次。旷课一次-20分；请假一次-2分；欠交作业一次-10分；课堂讨论积极表现+5分/次期末考试（100*70％）考试形式：闭卷教材的选用战略管理---概念与案例（第10版）MichaelAHitt迈克尔A希特中国人民大学出版社2012年12月第一版为什么要学习战略管理？2．每一个企业在发展的关键节点都面临着发展方向、做什么不做什么以及如何配置资源的问题。1．每一个人在人生的关键节点都面临着发展方向、做什么不做什么以及如何配置资源的问题。战略是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投？哪些事儿能做，哪些事儿不能做？机会与陷阱同在，如何取舍，这就是战略。什么事情不能干?不能赚钱的事情肯定不能干；有钱赚但你投不起的事情不能干。有钱赚，也投得起，但是没有可靠的人去做，这样的事情也不能干。-----柳传志当企业从游牧方式转型为农耕方式之后，战略的重要性就日趋显著。企业生存不成问题的时候，有无战略，决定企业是蒙着打还是瞄着打。蒙着打是毫无战略，什么好我做什么，什么急我做什么。立意高，才会有战略，才可能按照你的立意一步一步去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子就是什么样子，等着某天撞大运。亨利福特在一百年前说，他的愿景就是“使每一个人都拥有一辆汽车”，当时很多人认为他有神经病。但100年后的今天，他的梦想基本在美国实现。定战略首先要有一个远景。火车站卖馅饼的老太太，分析买客都是一次客，十有八九一生一世只买这一回，因此，她把馅饼做的外面油光好看，里面没有什么陷，坑一把是一把，这就是她的愿景。麦当劳做的是回头客，所以，它的土豆不管什么时候都是一样的。制定战略的步骤制定前的调查和分析，调查分析就是制定路线的过程。行业现状和前景分析；世界经济状况，国家经济政策分析；内部资源能力审视；竞争对手的分析和比较；核心竞争力分析（你会干什么，你特别会干什么，这就是核心竞争力）。研究形势是为了不迷失方向，不犯错误。审时度势，知己知彼非常重要。行业在不断发生变化，顾客的需求也在不断变化，竞争对手也在变化。所以战略要根据形势的变化进行调整。战略目标要有合理性。一旦确定之后，就是坚守。在执行的过程中坚持到底。目标要分阶段去实现，不要把长跑当做短跑。如何实现目标？1确定长远目标；2决定大致分几个阶段；3当前最近的目标是什么；4选择什么方式达到；5行进中要不要调整方向。看画，退到较远的距离才能看清画的全貌，离得很近，全是黑点白点，什么意思也不清楚。退得远点，才能看清画的轮廓。“跳出画面看画”。案例1：Borders从辉煌走向没落Borders是美国的一个连锁书店，曾经是世界上最大的图书零售商。高峰时拥有店铺1300家，员工3.5万人。其股票价格最高时为23美元，2011年2月破产前每股23美分。其衰败的根源：当电子商务（比如亚马逊、当当网、卓越网、京东商城等）以及电子阅读器（比如苹果的ipad、亚马逊的Kindle、巴诺的NOOK等)的兴起，传统的图书销售方式发生了战略性的改变。但是Borders却无视这种战略性的改变，企图通过加大传统图书市场的投入提供更丰富的购买及阅读体验来吸引顾客----方向错误，加上资源配置错误。2019/9/10案例2：百年老店柯达----生于胶片死于数码2012年1月19日，已经有131年经营历史的柯达宣布破产。从辉煌走向衰落的时间仅仅只有10年。生于胶片，死于数码，这个一路遥遥领先的发明大王，输给了自己的“亲儿子”正是柯达发明了全世界第一台数码相机。Ta发明的操作简单、携带方便的“傻瓜相机”飞向千家万户，柯达胶卷也出现在上世纪路边随处可见的胶片冲印店里。“柯达善于发明，却不善于将这些发明转换成商业利润。”1888年柯达相机成为摄影的代名词。“你只要按下快门，剩下的交给我们来做”的广告语响彻全球。在将近100年的时间里，占领了全球三分之二的市场份额。创新是柯达的血液。1889年生产软胶卷；1900年生产1美元的相机；1928年第一张彩色电影胶片；1942年全球第一卷彩色胶卷。这只领头羊在长达100年里是感光材料的王者。2019/9/101975年柯达的工程师斯蒂文塞尚在实验室发明世界第一台数码相机。此后开发了1000余项数码成像专利技术。1991年第一台商业数码相机问世。但是这项发明专利被长期搁置。留恋于胶片市场，拒绝技术变革。2000年之后，佳能、富士等竞争对手快速推出数码相机。2003年柯达胶卷的销售利润从2000年的143亿元减少到41亿元。这时，柯达才如梦初醒，宣布进军数码产业。2003年9月宣布放弃将重心转向数字产品。2004年推出6款数码相机，但在数码相机领域已经被佳能、富士、三星占据龙头地位。2009年裁员50%，但为时已晚。对市场趋势和消费者需求变化的忽视，是柯达走向衰落的主要原因。胶卷时代：只要你按下按钮，其余的都交给我们。通过100多年的努力使企业成为影像行业的巨头。企业利润的主要来源为相机及其冲印业务，主要资金重复投资在胶片生产线和冲印店设备，发展了无数个冲印连锁店。数字时代：随着数码相机的问世，几乎就在2-3年之间，柯达的胶片及冲印店变得门可罗雀。痛苦转型：2003年9月组建学习型组织，成立市场快速反应团队，传统胶卷业务向数字产品转型。2004年裁员20%，主要领导由数字技术专家代替化学专家，但无力回天，2012年破产。2019/9/10案例3：守旧与创新----日升昌与花旗银行1842年（道光4年），日升昌由染料行转为票号，是中国第一家专营银钱汇兑、存放款业务的私人股份制金融机构。其分号遍布全国35个城市，业务远至欧美、东南亚等国，以“汇通天下”而著名，被余秋雨先生誉为中国大地各式银行的“乡下祖父”。垄断中国金融行业40余年。汇票防伪技术接近当代水平，在107年里没有发生过冒领、误领事件。后因不思改革，拒绝清政府四次给予的改组银行的机会，1912年倒闭。花旗银行成立的时间与日升昌相当。其前身是1812年成立的纽约城市银行。花旗银行一直把创新、出产金融精品作为首要目标，把提高服务质量和以客户为中心作为长期策略，不断推出吸引客户的创新产品，成为世界级金融服务标准的创造者。现在100多个国家有2亿多位顾客，是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性业务门类集全的金融集团。2019/9/101990年代的奢侈：有了“大哥大”走遍全球都不怕案例4：手机市场的变迁2019/9/10战略性创新----从手机市场的足迹看竞争优势的变化摩托罗拉是全球无线技术的先驱。从模拟到数字的飞跃过程中被诺基亚取代。诺基亚统治了14年的世界第一，眨眼间就被三星的智能手机超越了，所有的事情变化也都是三十年河东三十年河西。从数字技术、智能技术到移动互联网技术转变的过程中被苹果取代。苹果不仅仅是卖手机，更重要的是通过移动平台卖软件和其他增值产品。目前，通过苹果手机平台提供的软件达14万种。苹果对软件开发商来说，是渠道商。苹果向软件开发商收取费用。软件开发商先是通过苹果向消费者免费送，等顾客习惯了，离不开了再收费。2010年底，苹果手机用友软件已经超过100亿次的下载，有2亿人通过信用卡消费过苹果手机里的软件。最少一次消费是0.99美元，最高大概是899美元。你购买《功夫英语》，按一个pay,6000元人民币就出去了。苹果手机已经是一个移动商业平台。Googl推出比苹果功能更强大的HTCG1手机，有取代苹果的趋势。2019/9/10公司的五种死法第一种，社会革命，制度变迁。第二种，技术革命。第三种，商业竞争。第四种，挑战商业伦理。第五种，不可抗力或者不期而遇的灾难。战略管理的好处：灵活地进行战略管理，可以降低公司在前四种格局下失败的可能性。为什么要进行战略管理？第一次作业：查阅相关资料，了解“中联重科、三一重工、江麓机械、江南工业”这四个公司的发展历程，从战略管理的角度说明为什么中联重科和三一重工能够后来居上。本课程的框架结构：第Ⅰ篇战略输入：第1、2、3章第Ⅱ篇战略规划：第4、5、6、7、8、9章第Ⅲ篇战略实施：第10、11、12、13章第一篇：战略输入1、战略管理和竞争力2、外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析3、内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势第二篇：战略规划4、业务层战略5、竞争性对抗与竞争动态6、公司层战略7、战略性收购与重组9、合作战略8、国际化战略第三篇：战略实施10、公司治理和道德11、组织结构和控制12、战略领导力13、战略性创业1、战略环境分析：对公司的内外部环境进行分析，以了解其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。2、战略制定与战略选择：根据内部和外部环境要素，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。3、战略实施：实施战略以获得竞争优势和超额利润。4、战略控制与战略调整：不断变化的市场和行业结构必须与战略输入相匹配。战略管理的过程学习本课程的预期收获战略性思维的形成战略分析逻辑的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升22谁是战略管理者？高层管理者战略管理的决策层中层及以下管理者战略管理的执行层高层管理者中层管理者基层管理者操作人员超级竞争特征：■动荡多变的市场■快速升级的竞争■具有侵略性的挑战者■运用战略手段建立先行者优势■技术创新两大趋势■全球化■技术进步战略柔性——重要工具竞争格局全球经济指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。在全球经济中，资源的自由流动、公司的全球采购、顾客的全球购买、员工的流动全球平台，这些都是公司获取竞争优势的重要源泉。全球经济为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。全球经济得到了迅速扩张，公司的竞争环境也日趋复杂。经济全球化带来的挑战欧盟：已经成为当今世界最大的市场，拥有7亿潜在顾客。中国：已取代日本成为世界第二大经济体。印度：作为世界上最大的民主国家之一，经济也得到了快速发展，并成为世界第四大经济体。超级竞争环境的残酷现实，促使每个公司都认真思考它们将要参与竞争的市场，这一定位比以往任何时候都要重要。华为是中国最大的电信网络提供商，在世界上仅次于瑞典的爱立信。华为公司2001年进军美国市场，但是受到思科等公司以及美国政府的抵制。通用电气公司的总部虽然在美国，但是到2015年，该公司60%的收入将来自于快速增长的经济体市场，如中国、印度。通用电气公司的CEO杰法·伊梅尔特（JefferImmelt）指出：我们已经进入了一个新经济时代，全球经济将更加复杂多变，增长的源泉将来自巴西、中国和印度等新兴经济体。原因：在红海中开创业务有很多分析工具和框架了的理论，只要分析产业的现状结构，竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，我们说失败是成功之祖母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因。经过对二十年的企业数据进行统计分析发现，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务对于利润的影响占61%，也就是达到总利润61%。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》2005年2月由哈佛商学院出版社出版。有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。微笑曲线中间是制造；左边是研发，右边是营销。在价值分布上，处于中间位置的制造环节，利润最低。处于曲线两端的是研发与营销，其附加价值较高。产业链竞争战略下游高低研发制造营销业务流程(工序)附加值或利润率研发设计零部件组装销售服务物流利润曲线上游图产业微笑曲