战略管理者与管理决策

战略管理者与管理决策兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。--《孙子兵法.计篇》单元前案例与思考：海尔的张瑞敏与长虹的倪润峰共同点不同点思考解释共同点研究和创造出适合中国国情的管理模式。海尔OEC管理法（核心是日日清与日日高）；长虹“以产业报国，民族昌盛为已任”、“以人为本的管理文化”、“四能机制”。提倡以人为本的管理文化。张瑞敏提倡“以人为本”，“兵随将转，无不可用之人”，把人当主体，一切以人为中心，把所有员工都看作可造就人才；倪润峰也提倡“以人为本”的管理文化，创新用人机制和激励机制，建立了“干部能上能下，职工能进能出，收入能高能低，机构能设能撤”的“四能”机制，任人惟贤，鼓励竞争，有功必奖，有过必罚。不同点张瑞敏更重视企业长远目标，将大部分精力投入企业整体管理思路规划；注重企业的品牌，采用OEC进行控制。。倪润峰既重视宏观把握，看重市场占有率，如长虹的三次“巨赌”；也注意微观研究，如他喜欢深入生产、销售第一线，与一线人员广泛接触。张瑞敏作为集团最高首脑，从不具体管这管那，事必躬亲；他从不亲自抓生产、抓建设、抓销售，他只抓管理，但也从不抓具体的管理，而是只抓管理之魂--管理体制和管理文化的构建和拓展。倪润峰注重身体力行，一直为他所奉行的战略奔走呐喊，不断地对员工进行宣传，一再就工作中的具体细节和任务与相关人员进行沟通。思考1把张瑞敏与倪润峰相比较，他们各属于什么管理风格？谁的管理风格更有效？解释1：管理风格的偏向与有效性相对来说，张瑞敏的管理风格是任务导向的，而倪润峰的管理风格是全方位导向的。尽管张瑞敏和倪润峰的管理特征与管理风格不同，但他们都是有效的。思考2张瑞敏和倪润峰的管理风格是否是固定不变的？解释2：管理风格的相对性张瑞敏和倪润峰作为杰出的战略管理者面对不同的情况和对象，都能灵活地调整他们的管理风格。本单元的学习目的了解管理者基本技能的构成，掌握战略管理者的特征、角色、风格与行为模式。了解社会责任的理论，掌握企业社会责任的内容。了解管理决策的不同方式、方法和模式，熟悉提高战略管理决策能力的关键。本单元的知识框架与学习重点战略管理者战略管理者与社会责任管理决策本单元的主要学习难点如何理解与判别战略管理者的特征、角色、风格与行为模式？如何对待社会责任与企业绩效的关系？如何提高战略管理者的决策能力？战略管理者技能构成特征角色风格行为模式问题：管理者技能的困惑管理者到底需要什么样的技能？管理者应该拥有什么样的技能才能容易得到升迁？管理者的基本技能专业技能（技术能力）：是指管理人员在不同专业领域中的技术能力。如生产、会计等专业知识。人际技能（人际能力）：是指管理人员的领导、协商、沟通、社交等与别人共事合作的能力。概念技能（思维能力）：是指管理人员的抽象思维、分析决策、掌握事情重点的能力。专业技能人际技能概念技能图2.1管理者的基本技能不同层次管理人员所需要的基本技能低层：主要是专业技能。中层：最需要人际技能。高层：最重要的是概念技能。合适的战略管理者：三种技能皆具的人最容易成为战略管理者；次之是拥有良好概念技能和人际技能的；再次之是具备良好概念技能和专业技能的人。人际技能专业技能概念技能高层管理中层管理低层管理图2.1不同管理层次的管理技能分布从管理技能看管理人员的升迁首先有良好的专业技能，使同事对他们很敬重。在第一项的基础上，如果拥有良好的人际技能，则很快可以晋升为中层管理人员。在第二项的基础上，自己培养或学习概念技能，有可能成为企业的主要战略管理者。问题：老板（企业主）与职业经理人的努力困惑委托—代理理论：老板（企业主）与职业经理人的利益与目标可能不尽一致而引起冲突和矛盾。可能的建议：尽量使老板（企业主）与职业经理人的利益与目标一致，如让职业经理人拥有企业的一部分股权，或在确定职业经理人的报酬制度时包括老板（企业主）最关心的利益与目标。构成企业的董事会高层管理者各事业部经理职能部门管理者专职计划人员特征富有魅力的领导。消息灵通。分析关键问题（必须内外兼顾，要善于利用时间）。分析偏差原因（表像原因与相关原因）。掌握企业内部运作。坚持基本方向与目标。案例2.1：艾科卡的管理特征与风格（见他的自传《反败为胜》）富有领导魅力：将克莱斯勒公司扭亏转盈，是改革的代表与执行者，有政治家的手腕。熟悉本行：他在进入克莱斯勒公司前已在福特公司服务过，从助理工程师一直晋升到行政总裁。专注关键的问题：在导致公司面临倒闭的复杂原因中，抓住关键的问题进行改革。掌握公司内运作的要点：他能迅速掌握公司内部管理的问题，在很短的时间内引入与他有合作关系的人。坚持基本方向和保持弹性：与债权人、政府、工会、分销商谈判时，他能坚持基本原则，而在细节上则弹性处理。具有灵活的风格：政府--全方位导向风格；工会--任务导向风格；旧部--关系导向风格。角色人际角色。如执行一些仪式或象征性工作，对内成为管理员工的领袖。信息（资讯）角色。收集和分析信息，也负责传达信息。决策角色。任何管理人员或多或少要负责一定程度的决策工作。负责战略管理过程角色。有效的领导角色。风格关系导向风格任务导向风格全方位导向风格分工导向风格关系导向风格的特点战略管理者与别人接触时，会花很多精力与时间去确保自己和所接触的人保持良好的个人关系。战略管理者会表现出他关注别人对人际关系的需求以及感受，以便营造出亲和、友善、和谐的气氛，使别人与自己的关系是“交心”的关系。任务导向风格的特点战略管理者与别人接触时，会尽量表现自己理智、冷静的分析能力，会花很多精力和时间使别人觉得他十分关心工作任务，并希望别人也和自己一样的看重，冷静理智地完成任务。战略管理者常常会与别人讨论工作的目标与计划，而少谈个人的感受，以此引导出对工作重视、理性的气氛。全方位导向风格的特点战略管理者除了花大量精力和时间，与别人厘清工作的目标与计划外，也尽量替自己建立一个可亲近、可为友的形象，既理智能干，又关怀别人，能满足自己和别人在人际关系方面的需求。这是关系导向和任务导向并重的风格。分工导向风格的特点战略管理者与别人接触时，会尽量保持简单和低调。战略管理者与他要接触的人或团体很少接触，接触的时间也不多，很多的时候把工作重点交待了就完事。通常这种风格有三个可能性：（1）战略管理者并不称职，没有尽责。（2）这些人或团体并不重要，战略管理者无需多花精力。（3）这些人或团体与战略管理者早已建立极深厚的互信关系，战略管理者对他们的才干极为了解，因此无须多言。建立与别人关系的行为高低低高制定工作任务的行为分工导向风格关系导向风格全方位导向风格任务导向风格图2.2战略管理者的风格战略管理者的管理风格与权变理论权变理论：看重权变因素。权变因素是指足以影响管理方法是否有效的环境因素。即使杰出的战略管理者具有一种固定风格，但更重要的是，他也能因应情况而修正。因此，在处理甲事件时，他可能较为关系导向；但面对乙事件时，他可能变得较为任务导向。案例2.2：三国时代英雄人物的管理风格及其权变曹操：偏向任务导向，身先士卒，提出明确的要求和指令。刘备：偏向关系导向，强调以“仁义”取信天下。曹操管理风格的权变：一般来说，他任务导向突出，但对关羽却是关系导向的。不同管理风格的适用情景任务导向风格：适用于对企业情况或特定任务不了解的对象身上，或者战略管理者较其他人更为认识面对的事情。采用这种风格可使对战略管理者不熟悉的人增加信心。如诸葛亮初见刘备时，采取任务导向的风格，分析天下大势。全方位导向风格：适宜在建立初步信任后，用于进一步发展工作关系和私交。战略管理者要表达自己除了有工作能力外，也是有人情味的领导，也可采用这种风格。如诸葛亮初出茅庐时，除了工作实绩外，也花了不少精力与刘备及其部属建立私人关系。关系导向风格：当交往的目的是与对象建立关系，而不是直接有任务需要完成时采用。分工导向风格：在建立了团队与管理制度后，战略管理者只须掌握大方向的关键问题时可采用。案例2.3：诸葛亮管理风格的调整杰出的战略管理者在面对不同的情况和对象时，需要灵活地调整他的风格。诸葛亮：（1）对刘备（他的主管）采取全方位导向风格；（2）对关羽、张飞采取任务导向风格；（3）对东吴采取关系导向风格；（4）对赵云采取分工导向风格。思考2.1：诸葛亮根据什么调整他的管理风格诸葛亮为什么对刘备（他的主管）采取全方位导向风格？诸葛亮为什么对关羽、张飞采取任务导向风格？诸葛亮为什么对东吴采取关系导向风格？诸葛亮为什么对赵云采取分工导向风格？解释刘备：是他的老板。关羽、张飞：是老板的结义兄弟，自然会不余遗力为老板做事。东吴：是三足鼎立的战略需要。赵云：是他的知己，且智勇双全。杰出的战略管理者在面对不同的情况和对象时，需要灵活地调整他的风格。知识链接：企业的战略和战略管理者的胸怀企业的战略是企业战略管理者胸怀的体现。企业的战略管理者有多大的胸怀，想做多大的事业，就会制定相应的战略措施。相反，从企业的发展战略措施也可以看出企业战略管理者的胸怀所在，心胸之中只有眼前利益，总是想着自己的小利益，那企业采取的战略可能就是以私利为核心，损害他人利益的。胸襟开阔，雍容大度是中华民族的优良传统，有容乃大不仅是历代名君的治国策略，也是做一个成功战略管理者的基本素质。管理者胸怀的经典例子：曾国藩的肚量曾国藩在京城做官时，有一天他老家来信，称府上为盖新宅，与邻居为一墙之隔的地界发生争执，几乎闹到要打官司的地步，甚是不快，欲求助他的权势。曾国藩收到此信后，联想起康熙年间大学士张英写的两首诗。于是便写了一封长信给弟弟曾国潢，并附上张英的诗：“千里修书只为墙，让他三尺有何妨，长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”曾家父子读了曾国藩的信和此诗后，爱心油然而生，胸襟豁然开朗。“让他三尺有何妨”！毅然将地退缩了三尺。曾家的这一举动，深深地感动了邻居，其邻居不仅不再与曾家争执，见自家的地很方便曾家，也秉着“让他三尺有何妨”的爱心与宽忍，转让给了曾家扩建新宅。于是，就有了历史上著名的“六尺胡同”。行为模式开拓者征战者谨慎者重效率者守成者开拓者角色场景：经营环境特别动荡，企业面临严峻挑战，目标是出其不意、创造性地发展。角色特征：（1）素质特点；（2）行为特点。开拓者素质特点非常灵活，极富创造性，偏离常规。性格非常外向，很有鉴别力和魄力，容易受环境左右，多疑，性急。极富能动性，过分积极、好动。善于提出和接受挑战，有时蛮干。思维方式直观，非理性，思索无条理，有独创性。开拓者行为特征寻求新奇的冒险。善于创造。工作重心倾向于企业外部。领导风格与艺术：依赖创造和超凡魅力。时间倾向性：创造企业的未来。工作方式：频频创造。工作方法：头脑风暴法、风险管理。对变革的态度：接受未知的变革成功模式：依靠创新。征战者角色场景：经营环境动荡，企业面临发展的有利机遇和挑战，目标是积极的扩张行动。角色特征：（1）素质特点；（2）行为特点。征战者素质特点有节制地不遵守常规，具有发展新事物的创造性。性格外向精力充沛，对情绪有很强的自制力。考虑风险，不蛮干，性情平稳。思维方式有理性，但不刻板，不受框框限制。征战者行为特点寻求不平凡的风险。有创造精神，致力于创业性活动。工作重心倾向于企业外部。领导风格与艺术：依赖严格的协调。时间倾向性：指向企业的可觉察的未来。工作方式：频频思索。工作方法：收益分析，方案分析，德尔菲法。对变革的态度：接受间接性变革。成功模式：有效的多种经营，即征服竞争者，争取一切机会。谨慎者角色场景：经营环境不太动荡，企业面临的挑战和机遇都不多，目标是持续发展。角色特点：（1）素质特点；（2）行为特点。谨慎者素质特点遵守常规。性格温和，与人为善，富于合作性。受目标驱使、稳定、守信誉。追求平稳发展。思维方式深刻，有条不紊，严肃认真和专一。谨慎者行为特点追求通常的冒险。善于